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PMO: Alignement et Efficacité du Flux de Livraison

Tue, 28 Apr 2026 21:28:00 GMT

La majorité des organisations tentent d’optimiser leur livraison… sans réaliser que le problème commence bien avant les équipes TI.

De nombreuses organisations font face aux mêmes symptômes :

Des ressources TI surchargées
Une faible prévisibilité
Changements fréquents de portée en cours d’exécution
Des projets qui ne se terminent pas
Des enjeux de qualité
Trop d’initiatives en parallèle
Des délais de projets qui s’étirent
Des risques qui se matérialisent plus souvent qu’autrement

Ces symptômes sont souvent interprétés comme un problème de livraison.

Dans la majorité des cas, il s’agit plutôt d’un problème en amont :

Le vrai problème : une demande mal alignée dès le départ

Lorsque des initiatives TI sont lancées sans un besoin d’affaires clairement défini…

Cette ambiguïté ne disparaît jamais.

Symptômes dans le système

Symptômes dans le flux de travail

Rework fréquent et retours en arrière
Changements de scope en cours d’exécution
Délais élevés et imprévisibles
Accumulation de travail en parallèle (WIP élevé)

Symptômes côté valeur d’affaires

Objectifs flous ou changeants
Aucune pré-analyse/analyse d’affaires,
Aucune étude de cas (Business case)
Absence de raffinement de la compréhension du besoin (Vision), exigences/requis d’affaire (Discovery)
Difficulté à prioriser
Arbitrages politiques

Symptômes organisationnels

Friction Business / TI
Perte de confiance
Multiplication des intermédiaires
Décisions tardives

Symptôme systémique clé

Pilotage par la pression (Qui crie le plus fort dans la salle?)
Accélération artificielle du démarrage
Dépendance à l’héroïsme

beaucoup de projets en cours
peu de livrables complétés
changements fréquents de priorités

Diagnostic : un problème de qualité de la demande

Cela se traduit par :

Absence ou faiblesse du processus upstream
Manque de critères d’entrée (Definition of Ready)
Découplage business / delivery
Sous-capacité en discovery / analyse

Le PMO : orchestrer l’alignement entre Business & TI – le flux de bout en bout

Face à ce diagnostic, une question devient centrale :

Un PMO performant ne se limite pas à :

contrôler les coûts du portefeuille
produire des statuts
standardiser des gabarits

Il connecte :

la stratégie d’affaires
la demande (upstream)
la capacité de livraison (downstream)

Sa valeur

orienter les investissements
structurer les décisions
aligner la demande avec la capacité
améliorer la performance de livraison
anticiper et piloter les risques

Les piliers d’un PMO créateur de valeur

1. Alignement stratégique

Assurer que le flux de livraison est alimenté par les bonnes priorités

2. Gouvernance efficace

Structurer sans alourdir

3. Standardisation adaptée

Réduire la variabilité

4. Pilotage de la performance et de la valeur

Passer de l’output à l’outcome

5. Développement des capacités

Renforcer la maturité organisationnelle

6. Gestion du changement et des connaissances

Favoriser l’apprentissage

7. Soutien exécutif

Donner un ancrage stratégique

Lecture systémique

Sans ce rôle structurant :

l’upstream reste chaotique
la demande reste instable
le downstream absorbe la complexité

surcharge
délais
perte de valeur

Stratégie et Exécution

Premiers leviers d’amélioration

Avant toute transformation majeure, certaines actions simples permettent de stabiliser le système :

1. Optimiser le flux de bout en bout : de l’idéation (ou de la demande affaire) à la mise en prod (Exploitation/Production)

Stabiliser les priorités
Rendre le travail visible (WIP)
Réduire le travail en cours (WIP Limit) – « Stop Starting. Start Finishing”
Formuler clairement les politiques (mécanismes)

2. Définir un point d’entrée clair (Commitment Point)

critères “Ready for Delivery” aka Definition Of Ready (DoR)

3. Amplifier les boucles de retroaction (short feedback loop)

Sens inverse de l’exploitation/production vers les autres fonctions en amont (Business)
Le flux de travail ne doit pas être uniquement descendant, il doit aussi permettre un retour rapide d’information :
- On cherche à détecter rapidement les problèmes (qualité, incidents, performances, sécurité),
- Rendre les problèmes visibles et corriger tôt grâce à la collaboration

3. Amplifier les boucles de retroaction (short feedback loop)

Un système performant ne se contente pas de livrer.

Cela implique :

Éviter de répéter les mêmes erreurs et améliorer le système de façon durable
Amélioration continue
Temps Réservé accordé à la reduction de la dette technique et fiabiliser
“No name blame shame games”

5. Quelques métriques à surveiller

On ne peut pas améliorer ce qu’on ne mesure pas.

Lead Time
Delivery rate
Flow Efficiency
Failure Demand
Discard/Abort Rates
Etc.

Conclusion – De la compréhension à l’exécution

Comprendre que votre problème est lié à la qualité de la demande et à la maîtrise de votre flux de travail est une première étape.

Dans la pratique, cela implique de :

Aider à structurer votre upstream (Identification – Discovery – Priorisation)
Aligner vos initiatives avec votre stratégie d’affaires
Rendre votre flux de travail visible de bout en bout
Équilibrer la demande avec votre capacité réelle
Améliorer la prévisibilité et la qualité de livraison

Non pas par manque de bonnes intentions ou de volonté…

Comment je peux vous accompagner

J’accompagne les organisations à :

Reprendre le contrôle de leur flux de livraison
Structurer leur PMO comme un levier de performance
Améliorer leur capacité à livrer de la valeur de façon prévisible

Que ce soit pour :

Optimiser votre PMO et votre gestion de portefeuille
Structurer votre pipeline de demandes (upstream)
Dtabiliser votre delivery (downstream)
ou accompagner une transformation Lean / Agile

Aligner, exécuter et performer dans un système cohérent et maîtrisé

Approche

Mon approche combine :

Lean / Kanban (gestion du flux et de la capacité)
Pensée systémique (end-to-end)
Pratiques de gestion de projet adaptées au contexte réel
Accompagnement terrain orienté résultats

Résultat attendu

réduction des délais
amélioration de la prévisibilité
diminution du rework
meilleure utilisation de la capacité
augmentation de la valeur livrée

Prochaine étape

Si ces enjeux résonnent avec votre réalité :

diagnostiquer votre situation actuelle
identifier vos principaux points de friction
définir des actions concrètes à court terme

la performance ne vient pas d’en faire plus…
mais de mieux structurer ce qui doit être fait.

À propos de l’auteur

Fort de plus de 20 ans d’expérience en gestion des Technologies de l’Information, Éric Auger aide les entreprises à accélérer leur livraison de valeur et à optimiser leur performance organisationnelle. Consultant TI spécialisé en gestion de projet, Praticien Lean Six Sigma Green Belt, Expert en gestion Kanban et Coach en agilité, je combine stratégie, tactique et opérationnel pour maximiser votre compétitivité à l’ère digitale.

Passionné par la transformation numérique, j’accompagne les organisations dans l’optimisation de leurs flux de valeur, garantissant ainsi un avantage concurrentiel durable. J’aime également partager mon expertise et aider les professionnels à renforcer leurs compétences en gestion de projet et en agilité.

Suivez-moi pour des conseils pratiques et des stratégies éprouvées qui vous permettront de mener vos projets vers le succès.

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Industrie 5.0 : Comment piloter un Projet de Transformation Numérique Manufacturier

Mon, 16 Feb 2026 02:08:00 GMT

Entre Vision Stratégique et Réalité Manufacturière

L’Industrie 5.0 parle de résilience, d’interopérabilité, de performance et d’humain augmenté.
Mais dans le manufacturier, un projet de transformation numérique mal géré ne pardonne pas.

Un projet de transformation numérique manufacturière mal planifié ne crée pas seulement des retards.

Il peut :

Perturber les opérations d’une organisation,
Affecter ses revenus,
Fragiliser la continuité d’affaires,
Dégrader la perception de « la Business » envers les TI.

Dans un contexte manufacturier multisites, la transformation n’est pas un concept.
C’est une intervention au sein d’un écosystème vivant souvent composé de systèmes tels que :

SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition)
MES (Manufacturing Execution System)
Systèmes Gestion de la Qualité (QMS)
Outils analytiques (BI)
Systèmes Legacy interconnectés
ERP (Enterprise Resource Planning)
Warehouse Management System (WMS)

Plus l’organisation est grande :

Plus les dépendances à plusieurs niveaux sont nombreuses
Plus les flux de données sont critiques
Plus la migration devient écosystémique
Plus les risques systémiques sont élevés

L’Industrie 5.0 exige :

Une vision commune de la valeur,
Des priorités alignées,
Une responsabilité partagée,
Des décisions rapides et informées,
Un apprentissage continu (« learning by doing »),
De la visibilité,
La protection de la chaîne de valeur,
Évolutivité et maintenabilité,
Prévisibilité,
Sécurité,
Etc.

Mais voici la réalité manufacturière :

Chaque usine est différente et possède une complexité propre,
Les ressources opérationnelles sont peu disponibles,
Les fenêtres d’intervention sont très limitées,
Les opérations ne doivent pas être perturbées (le moins possible),
Etc.

La question n’est plus :

« Livrons-nous les bonnes technologies ? »

Mais :

« Faisons-nous LA bonne chose, de la bonne façon au bon moment ? »

Gestion de Projet vs Gestion Stratégique de Projet

Dans un projet de transformation manufacturière complexe, il existe deux types de livrables :

1⃣ Les livrables du projet (la solution — le produit)
2⃣ Les livrables de gestion de projet (gouvernance / structure)

Un professionnel en gestion de projets manufacturiers n’attend pas que les problèmes surviennent.
Il les anticipe, planifie en conséquence et agit.

Sans une architecture de gestion de projet solide, la transformation amplifie les risques.

Dans un environnement manufacturier :

L’obsolescence crée des risques de cybersécurité,
Une architecture TI vieillissante menace la continuité d’affaires,
Une centralisation excessive crée des goulots d’étranglement,
Chaque heure d’arrêt coûte cher,
Etc.

Sans gestion intégrée des risques :

Les risques sont identifiés trop tard,
Les impacts s’en suivent,
Les décisions sont prises sous pression,
Le projet devient un amplificateur de vulnérabilité, d’ambiguïtés et d’incertitudes

Mon approche repose sur un principe clair :
Une gestion de projet et un cycle de vie adaptés au contexte.

Les risques ne sont pas simplement documentés.
Ils sont intégrés à l’architecture du projet.

Cela inclut notamment :

L’élaboration et le maintien actif d’un registre de risques transparent,
L’escalade et la prise en charge des risques,
Des jalons décisionnels structurés,
Un plan de rollback disponible en tout temps,
Une stratégie de déploiement et un plan de commissioning / cutover,

Un projet de transformation numérique industrielle sans gestion intégrée des risques, c’est se bercer d’illusions.

La Collaboration Manufacturière est un Système

Dans un projet SCADA multisites :

Les TI pensent : infrastructure, cybersécurité, systèmes, performances, etc.
Les opérations pensent : continuité des opérations.
Le management pense : valeur stratégique, croissance et possibilités futures.
L’intégrateur pense : exécution technique et livraison contractuelle.

Sans orchestration :

Les validations tardent
Les responsabilités deviennent floues
Les décisions stagnent

L’Industrie 5.0 est collaborative par définition.
Mais la collaboration doit être structurée.

Cela signifie notamment :

Valider si le projet implique une gestion du changement,
Assurer un leadership « Business » et « TI » fort et engagé,
Impliquer tôt les parties prenantes,
Mettre en place un processus clair de gestion des changements,
Élaborer et maintenir un RACI vivant,
Assurer mobilisation, engagement et communication continue.

Pas de QA bureaucratique — « Fit for purpose » orienté valeur

Beaucoup de projets échouent ici.

On valide techniquement… mais on ne prend pas l’ownership de la qualité.

Grâce à son expertise technique, l’intégrateur joue un rôle crucial dans la planification de la qualité.

Celle-ci devrait être une responsabilité partagée entre l’intégrateur, les TI et le client (« la Business »).

Mais attention : la qualité ne consiste pas à « faire du QA pour faire du QA ».

Multiplier les processus, les artefacts et les validations sans discernement crée une bureaucratie coûteuse, ralentit l’exécution et mobilise des ressources sur des activités à faible valeur.

Dans un contexte de transformation manufacturière, le QA doit être appliqué au projet — pas plaqué sur le projet.

Il doit être :

Fit for purpose
Aligné sur les risques réels
Proportionnel à la complexité
Orienté vers la continuité opérationnelle
Conçu pour accélérer, pas pour freiner

L’objectif n’est pas de produire des preuves de conformité, mais de sécuriser une livraison fiable et durable.

Exemples de livrables standard produit par un intégrateur qui a le soucis de la Qualité:

Protocoles de tests
Commissioning / Cutover Plan
Build Book et plan de rollback
Ateliers de coordination avec les parties prenantes

Exemples de livrables standard produit par les TI:

Documentation complète d’architecture TI
Documentation d’architecture de solution
Environnement de tests
Planification des tests d’intégration avec la Business

La qualité est :

Planifiée (Just Assez!)
Documentée (Just Assez!)
Gouvernée (Just Assez!)
Validée (Just Assez!)
Acceptée par la Business

Elle protège :

L’organisation
Ses opérations
Le projet et sa crédibilité

Migration dans un écosystème interconnecté : La Vraie Question

Lors d’une migration, je me pose toujours la question :

« Qu’est-ce que je vais briser lorsque je vais tirer la plug ? »

Dans un environnement multisites, il faut notamment analyser et planifier en fonction:

Des dépendances applicatives
Des flux de données entrants et sortants
Les interfaces inter-systèmes
Les systèmes consommateurs ou fournisseurs
Les impacts du cutover

Sans réponses claires, le projet devient un pari.

L’Industrie 5.0 exige une modernisation progressive, structurée et sécurisée.

Une bonne stratégie de déploiement fait toute la différence

Tous les sites ne présentent pas la même complexité.

Une stratégie bien séquencée permet :

De capitaliser sur l’apprentissage
D’atténuer les risques
De générer des quick wins
D’établir une cadence fiable
De renforcer la connaissance de l’écosystème client

Elle permet aussi au gestionnaire de projet :

De mieux planifier les déploiements suivants
De rassurer les parties prenantes
De maintenir une cadence de livraison soutenable

Industrie 5.0 = maturité technologique + maturité organisationnelle

L’Industrie 5.0 n’est pas une simple évolution technologique.
C’est une montée en maturité organisationnelle.

Un professionnel en gestion de projets manufacturiers ne livre pas uniquement une plateforme modernisée.

Son action s’appuie sur :

Une vision stratégique claire
Une feuille de route Industrie 5.0
Une modernisation intelligente (pas de « techno pour le fun de faire la techno »)
Un alignement business-opérations-technologies

Il initie, planifie, gère, structure, coordonne, amène et intègre en un tout:

Leadership
Acuité stratégique
Alignement
Livraison de valeur
Portée
Échéancier
Coûts
Risques
Qualité
Collaboration
Communications La technologie modernise.

La structure sécurise.

L’anticipation protège.

La technologie modernise.

Conclusion — Un Exercice de Leadership Stratégique

Plus une organisation manufacturière est grande, plus la transformation est complexe.

La transformation numérique en milieu manufacturier ne consiste pas seulement à moderniser des systèmes.
Elle consiste à intervenir dans un écosystème critique, interconnecté et fragile.

Dans un contexte multisites, la complexité est exponentielle :

Multiplicité des dépendances
Hétérogénéité des environnements
Contraintes opérationnelles élevées
Risques systémiques lors des migrations
Exigence de continuité de production

La réussite repose moins sur la technologie choisie que sur la capacité à orchestrer l’ensemble avec rigueur, discipline et vision Industrie 5.0.

Le rôle du gestionnaire de projet expert dépasse largement la coordination.

Il doit :

Comprendre les enjeux d’affaires
Anticiper les impacts organisationnels
Structurer la gouvernance et les risques
Orchestrer la collaboration IT-opérations-partenaires
Maintenir l’alignement stratégique
Sécuriser une livraison de valeur durable

Dans un environnement Industrie 5.0 :

La technologie est un catalyseur.
La gouvernance est un cadre.
La vision stratégique est le véritable facteur de réussite.

La transformation numérique manufacturière n’est pas seulement un défi technique.
C’est un exercice de leadership stratégique appliqué.

Besoin d’accompagnement ?

Si votre organisation planifie une modernisation industrielle, une migration SCADA ou une transformation numérique multisites, une approche structurée orientée valeur peut faire toute la différence.

J’offre des services visant à :

Structurer vos initiatives de transformation numérique
Sécuriser vos déploiements multi-usines
Élever la maturité de vos pratiques de gestion de projet
Aligner stratégie et exécution

Services complémentaires :

Accompagnement Lean et Agile
Diagnostic de maturité en gestion de projet et gouvernance

Ensemble, transformons vos initiatives en véritables leviers stratégiques.

À propos de l’auteur

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Consultez ma page de services ou contactez-moi pour une discussion exploratoire.

Ne Laissez Pas Votre Projet TI Dériver

Wed, 26 Mar 2025 13:43:00 GMT

Accompagnement, Consultation et Gestion de Projet en Transformation Numérique.

Si la gestion de projet n’est pas votre métier, ne laissez pas vos initiatives stratégiques accumuler du retard dès l’idéation ou faire déraper la portée, l’échéancier et vos budgets. Atténuez vos risques et confiez-les à un expert qualifié !

Les projets technologiques représentent un levier stratégique majeur, mais ils posent souvent des défis complexes. Dans de nombreuses entreprises de petite ou moyenne taille, les dirigeants doivent souvent s’improviser gestionnaires de projets en plus de leurs responsabilités stratégiques et opérationnelles.

Pourtant, un projet en transformation numérique, c’est bien plus que l’introduction d’une nouvelle technologie. Il s’agit aussi de gérer le changement qui en découlera, d’anticiper les risques et d’assurer une gouvernance rigoureuse. Une approche adaptée dès l’initiation est essentielle pour garantir un succès durable.

Avant-Projet TI: Pourquoi un Business Case est essentiel ?

Un business case bien structuré permet de répondre à des questions clés telles que, mais de façon non-limitative:

Quel(s) problème(s) tentons-nous de résoudre ? Quel(s) gain(s) désirons-nous obtenir ?

Pourquoi devrions-nous investir dans CE projet plutôt qu’un autre ?

Est-ce que nous développerons à l’interne ou à l’externe ? Quelles seront les ressources requises ?

Quels risques envisageons-nous ?

Quel(s) programme(s) de financement devrions-nous envisager ?

Quel sera l’impact envisagé de ce changement ?

Sans ces réponses, un projet peut rapidement devenir un gouffre financier. C’est particulièrement vrai dans les projets de transformation numérique où l’illusion de progrès peut aussi masquer une absence de gouvernance…

Projet TI : Pourquoi l’illusion du contrôle peut vous coûter cher ?

Lorsqu’un dirigeant manque de clarté stratégique et pense qu’un projet peut être géré de manière improvisée, les conséquences peuvent être désastreuses :

Risque mal maîtrisé : Planification erratique ou improvisée, absence d’un cadre de gestion des risques.

Mauvaise gouvernance des fournisseurs : Dépendance excessive à un prestataire sans mécanismes de gouvernance établis.

Retards importants : Un projet mal cadré entraîne des ajustements constants.

Dépassement des coûts : Absence de contrôle budgétaire et de prévisions réalistes.

Résultats insatisfaisants : Un produit final ne répondant pas aux besoins (« NO Fit-for-Use/ NO Fit-for-Purpose »)

La gestion des risques dans un projet TI est une discipline en soi. Identifier des menaces potentielles dès la phase d’initiation, évaluer leur impact et prévoir des stratégies d’atténuation permet de mieux planifier et préparer une stratégie de réponse aux imprévus par conséquent, être en mode proactif plutôt que réactif.

De même, la gestion des approvisionnements est critique pour assurer le niveau de performances des résultats adéquats et la qualité des livrables en provenance des fournisseurs externes.

Gestion des projets avec un fournisseur externe Quel est votre rôle ?

Un Projet de Transformation Numérique, ça demande beaucoup d’énergie…! Combien d’heures par semaine êtes-vous disponible pour vous assurer qu’il ne parte pas en vrille ?

Un intégrateur ou un fournisseur externe maîtrise la solution qu’il vend, mais qu’en est-il de la potentielle implication côté client ? Les dirigeants doivent être conscients que leur rôle est crucial à chaque phase du projet :

Initiation : Élaboration de l’étude de cas, exigences d’affaires, évaluation & stratégie de gestion du changement, plan de projet préliminaire à haut niveau, enveloppe budgétaire, etc.

Définition : Portée, approbation designs préliminaires de l’architecture de solution (« On-Prem » ou « Cloud » ?), Cocréation du SOW (cahier des charges), Rôles & responsabilités (RACI), etc.

Construction : Mobilisation des parties prenantes, révision des livrables, tests d’acceptation, surveillance & contrôle des obligations contractuelles, facturation, etc.

Transition : Mises en production, formations, support, évolution de la solution et de l’architecture, etc.

Si vous négligez ces aspects, vous laissez votre projet aux seules mains du fournisseur… Qu’en est-il de vos enjeux stratégiques et opérationnels ?

La gestion des risques et des approvisionnements devient alors critique pour éviter des dérives majeures,

quelques pistes de réflexion pour vous :

Avez-vous une stratégie pour identifier et mitiger les risques dès le début ?
Comment adressez-vous la coordination et les communications entre chaque partie-prenante ?
Disposez-vous de la transparence nécessaire avec votre fournisseur ? Comment ferez-vous pour vous en assurer ?
Comment assurez-vous une gestion efficace de la gouvernance, des obligations contractuelles ?
Avez-vous de plans de contingence en cas de défaillance du fournisseur ?
Vos processus d’approvisionnement garantissent-ils la qualité et la conformité des livrables ?

Le changement est-il bien compris ? Est-ce que la stratégie de gestion du changement est clairement définie ?
Les parties prenantes internes sont-elles mobilisées et alignées sur les objectifs du projet ?
Les rôles et responsabilités sont-ils documentés et compris par tous ?
Comment surveillez-vous et contrôlez-vous les livrables du fournisseur ?
Avez-vous les ressources pour suivre et contrôler les coûts du projet ?
Avez-vous un plan clair pour la transition du projet vers les opérations (MEPs)?
Quelle est votre stratégie d’évolution de la solution après sa mise en œuvre ?

Un projet bien cadré est un projet gagnant

Les PME doivent relever plusieurs défis: manque de ressources qualifiées, surcharge de travail des dirigeants, risques liés à une mauvaise gouvernance, et gestion du changement sous-estimée.

Un projet TI bien géré commence par :

Ne laissez pas votre projet dériver… Assurez-vous d’une structure solide pour transformer vos ambitions en succès durable.

À propos de l’auteur

Fort de plus de 20 ans d’expérience en gestion des Technologies de l’Information , Éric Auger aide les entreprises à accélérer leur livraison de valeur et à optimiser leur performance organisationnelle. Consultant TI spécialisé en gestion de projet , Praticien Lean Six Sigma Green Belt , Expert en gestion Kanban et Coach en agilité , je combine stratégie, tactique et opérationnel pour maximiser votre compétitivité à l’ère digitale.

Passionné par la transformation numérique , j’accompagne les organisations dans l’optimisation de leurs flux de valeur , garantissant ainsi un avantage concurrentiel durable . J’aime également partager mon expertise et aider les professionnels à renforcer leurs compétences en gestion de projet et en agilité .

Suivez-moi pour des conseils pratiques et des stratégies éprouvées qui vous permettront de mener vos projets vers le succès.

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Recette pour faire Exploser Délais et Coûts de ton Projet

Wed, 12 Mar 2025 15:31:00 GMT

Une organisation cherche à créer de la valeur en équilibrant croissance, rentabilité et efficacité. Son objectif principal est de générer des profits, tout en optimisant les coûts et améliorant la productivité. Mais cette quête ne se limite pas à la rentabilité.

Une entreprise doit aussi satisfaire ses parties prenantes : clients, employés, investisseurs, et répondre aux exigences externes comme la conformité réglementaire et les pratiques responsables.

Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit innover, se différencier et s’adapter aux évolutions du marché. Une gouvernance solide est essentielle pour éviter les dérives et garantir un cadre structuré qui soutient les objectifs stratégiques.

Le but fondamental d’une organisation est de générer un profit durable à long terme. Trois indicateurs financiers clés permettent de mesurer l’atteinte de cet objectif :

Le throughput (flux de trésorerie généré) : La vitesse à laquelle une organisation transforme ses ventes en liquidités.
L’inventaire : L’argent investi dans les biens que l’organisation prévoit de vendre.
Les dépenses d’exploitation : L’argent dépensé pour transformer l’inventaire en throughput.

Les projets TI doivent être des leviers stratégiques pour atteindre cet objectif. Ils ne sont pas des initiatives isolées, mais répondent à un besoin d’affaires précis – résoudre une problématique ou générer un gain. Par exemple, l’optimisation des processus, l’augmentation des revenus, ou l’amélioration de l’expérience employé et client peuvent directement soutenir ces indicateurs clés.

C’est ici qu’intervient le business case, en bon français « L’Étude de Cas », celle-ci garantit que chaque projet TI est aligné avec la stratégie de l’organisation, en démontrant sa valeur et son impact sur les objectifs à long terme.

Aligner les projets TI sur les objectifs d’affaires : Leadership requis !

Les dirigeants d’entreprise ou le(s) commanditaire(s) d’un projet jouent un rôle clé dans l’élaboration du business case, une fondation essentielle au futur projet TI.

Un projet ne doit jamais être une initiative isolée : il doit s’aligner sur les objectifs d’affaires pour améliorer l’efficacité, réduire les coûts ou stimuler la croissance.

Comprendre les raisons stratégiques derrière un projet TI est essentiel pour l’aligner avec les objectifs de l’entreprise, garantissant que chaque initiative soutient la création de valeur et favorise l’engagement des parties prenantes.

Un business case solide est indispensable pour justifier les décisions stratégiques.

Voici ses rôles majeurs :

Outil de prise de décision : Il aide à déterminer quels projets seront financés et lesquels seront reportés ou annulés.
Communication de la valeur : Il met en lumière la valeur du projet en détaillant les coûts et les bénéfices attendus.
Collecte des exigences et gestion du changement : Il clarifie le lien entre les composants du projet, les bénéfices pour l’entreprise et les coûts associés.
Orientation dans la prise de décision : Il guide la direction tout au long du projet en illustrant les impacts potentiels des variations.
Gestion des risques : Il aide à identifier les risques et à définir les actions pour les maîtriser.

Le business case évolue progressivement, depuis une vision approximative jusqu’à une analyse détaillée des coûts et bénéfices, permettant d’évaluer la viabilité du projet avant d’y allouer des ressources.

Des indicateurs financiers comme la valeur actuelle nette (NPV), le délai de récupération (« payback period ») et le taux de rendement interne (IRR) guident la prise de décision. Une revue régulière du business case tout au long du projet permet de mesurer et ajuster les performances et les décisions stratégiques.

Business Case : Pilier d’un Changement durable

Une collaboration fluide et une communication claire entre départements sont essentielles pour réussir une transformation numérique, Lean ou agile.

Cela permet de gérer les risques efficacement et de surmonter les obstacles de manière proactive. Ces transformations nécessitent une gestion du changement réfléchie, souvent sous-estimée par le leadership.

La culture d’entreprise et le manque de soutien de la direction sont fréquemment cités comme causes des échecs. Les dirigeants doivent initier et soutenir constamment le changement.

Le business case devient alors un levier stratégique pour réussir cette transformation.

Il fournit une vision commune et des objectifs clairs, tout en justifiant le besoin de changement et son intégration dans la stratégie à long terme de l’entreprise.

En investissant dans la création d’un business case solide, les dirigeants renforcent leur rôle de champions du changement.

L’importance cruciale d’un business case dans les projets en IA

Les projets en intelligence artificielle (IA) sont plus complexes que les projets traditionnels. Leur avancement est souvent mesuré par des indicateurs de performance, comme la précision des modèles, au lieu de livrables « tangibles ».

Le business case devient essentiel pour justifier les investissements et définir des objectifs clairs. Il aide à valider les bénéfices attendus tout en tenant compte des risques uniques de l’IA, tels que les biais dans les données ou les défis éthiques.

Relation entre cas d’utilisation, Business Case et Exploration des Données

Dans les projets d’IA, la production et la sélection des cas d’utilisation dépendent directement du business case. Ce dernier garantit que chaque cas d’utilisation est pertinent et aligné sur les objectifs stratégiques.

Le processus inclut :

Production des cas d’utilisation : Le business case identifie les objectifs stratégiques et les bénéfices attendus, permettant de définir des cas d’utilisation alignés avec ces objectifs.
Priorisation des cas d’utilisation : Le business case aide à prioriser les cas d’utilisation selon leur impact et leur faisabilité.
Sélection des cas d’utilisation : Lors de la sélection, le business case guide les décisions en tenant compte des coûts, des bénéfices et des risques.

Recommandations pratiques pour maximiser le succès des projets IA

Collaboration étendue : Impliquez dès le début un professionnel en gestion de projet et au moins une ressource technique qualifiée du genre : Architecte de Solution, Ingénieur de Données, Scientifique des données, etc. pour la partie « faisabilité » du business case.
Analyse de rentabilité : Intégrez une analyse de rentabilité pour justifier chaque cas d’utilisation.
Itération et ajustement : Soyez prêts à ajuster le business case et les cas d’utilisation à mesure que de nouvelles informations émergent.
Documentation continue : Assurez-vous que les découvertes provenant de l’exploration des données soient utilisées pour ajuster le business case et les cas d’utilisation.
Modèles structurés : Utilisez des modèles pour garantir une structure cohérente et optimiser la priorisation des cas d’utilisation.

En résumé, un business case bien conçu permet de définir, prioriser et sélectionner les cas d’utilisation les plus stratégiques, tout en assurant une gestion optimale des données. Cette approche réduit les risques, optimise les bénéfices et garantit que le projet IA est bien aligné avec les objectifs à long terme de l’entreprise.

En conclusion, l’importance d’un business case solide dans la gestion des projets TI, en particulier ceux impliquant des technologies de pointe comme l’Intelligence Artificielle, ne peut être sous-estimée.

Ce document stratégique définit les objectifs, les livrables et les critères de succès du projet, en veillant à ce que chaque acteur, interne ou externe, soit aligné sur la même vision.

Le business case devient également un guide tout au long du cycle de vie du projet, permettant de mesurer et d’ajuster les performances des cas d’utilisation lors des différentes itérations de la solution développée par le fournisseur. Cela garantit que chaque phase du projet reste alignée sur les objectifs fixés, génère une valeur réelle et assure la qualité des livrables au fur et à mesure de l’avancement.

Si la gestion de projets TI n’est pas votre métier, ne laissez pas vos initiatives stratégiques accumuler du retard ou déraper sur les coûts, délais et portée.

Confiez-les à un expert qualifié!

Sans une gestion méthodique dès le départ, les risques d’échec augmentent.

Je vous aide à réussir vos projets en respectant les contraintes de portée, coûts, délais et qualité à chaque étape.

Mes services de gestion de projet TI incluent :

Identification et optimisation : Analyse approfondie pour identifier des opportunités d’amélioration et générer des gains mesurables grâce aux approches Lean et Agile.
Phase « Avant-Projet » (Initiation) : Élaboration du business case, mappage des cas d’utilisation, alignement stratégique et priorisation des projets.
Gestion de projet : Pilotage des projets selon les meilleures pratiques reconnues en gestion de projet TI.

À propos de l’auteur

Suivez-moi pour des conseils pratiques et des stratégies éprouvées qui vous permettront de mener vos projets vers le succès.

L’article Recette pour faire Exploser Délais et Coûts de ton Projet est apparu en premier sur ÉLAN - Experts Projets & Agilité .

Comment Choisir le Meilleur Cycle de Vie de Projet

Thu, 20 Jun 2024 20:49:00 GMT

Dans le monde de la gestion de projet, une des décisions les plus cruciales que peut prendre un chef de projet est de choisir le cycle de vie approprié pour son projet. Cette sélection n’est pas une simple formalité, mais une étape déterminante qui peut influencer directement le succès ou l’échec d’un projet. Pourtant, de nombreuses organisations continuent d’adopter une approche « one size fits all » ou, pire, choisissent une méthodologie parce qu’elle est à la mode, sans tenir compte des spécificités du projet en question.

Comprendre le Cycle de Vie de Projet

Le cycle de vie d’un projet fait référence aux phases par lesquelles passe un projet et reflète la méthodologie de l’organisation pour gérer les projets. C’est-à-dire « qu’est-ce qui a besoin d’être fait pour produire les livrables du projet/produit. ».

Exemples : « Analyse, conception, réalisation, test, déploiement » ou « Envisionning, Speculating, Exploring, Adapting, Closing »

C’est aussi le « Comment » le travail sera organisé ainsi que les processus de gestion de projet pour livrer le projet lors de son exécution.

Quelles sont les activités requises pour gérer et livrer le projet dans son ensemble ?

Exemple : « Démarrer le projet, organiser et préparer, exécution des travaux, terminer le projet » vs Groupe de Processus: Initiation, Planification, Exécution, Surveillance & Contrôle, Clôture ».

La sélection du cycle de vie approprié est essentielle pour gérer efficacement ces phases et répondre aux besoins spécifiques du projet et de l’équipe.

Les (3) Principaux Cycle de Vie de Projet / Approches de développement

1. Mode Plan-Driven – « Prédictif », « Traditionnel », « Waterfall /En cascades »

De nature déterministe, une planification exhaustive et détaillée est effectuée en début de projet. Les exigences & livrables de la portée sont clairement définis et peu enclins à changer au fur et à mesure que le projet progresse. C’est le fameux triangle de fer « triples contraintes » où la portée, l’échéancier et les coûts sont déterminés en détail au début du projet.

2. Mode Change-Driven – « Adaptatif », « Agile », « Incrémentale », « Itératif »

De nature changeante, la portée est « flexible », les exigences & livrables sont planifiés à haut niveau avec l’idée que tout peut changer au cours du projet. La portée correspond à un carnet de produit où une portion de celui-ci qui est repriorisée replanifié par vagues successives (rolling-wave planning) et la portée (valeur) est livrée de façon incrémentale et/ou itérative.

Incrémentale

La portée est réalisée par une succession de morceaux (incréments) selon une feuille de route divisée en plusieurs itérations à échéancier fixe de moins de 30 jours (sprints). Une portion fonctionnelle de la solution doit être livrée à chaque itération.

Itératif

La portée est aussi réalisée par une succession de morceaux (incréments) selon une feuille de route et replanifiée à chaque début d’itération à échéancier fixe (sprints) en fonction de l’apprentissage et de la rétroaction obtenue de la part des parties prenantes à la fin de l’itération précédente. Des méthodologies agiles telles que Scrum, XP, DSDM, FDD, BDD, etc.

3. Mode Hybride

Le mode hybride est la combinaison des modes prédictif et adaptatif ou le juste milieu entre les deux.

Comment Sélectionner le bon cycle de vie de projet ?

À quelle étape du projet vous vous situez : Est-ce un nouveau projet pour « Lancer un produit » ou le faire « Évoluer/Maintenir » celui-ci?

Est-ce que le travail est de nature « Déterministe » ou « Émergente » ?

Est-ce que les exigences sont susceptibles de changer en cours de route ? Est-ce que les demandes de changement seront probables ?

Est-ce que les membres de l’équipe projet sont disponibles à 100 % ?

Sont-ils hautement collaboratifs et autonomes ? Est-ce que ceux-ci sont hautement compétents dans leur domaine de travail ? Possèdent des compétences en agilité ?

1. Sélection en fonction du niveau d’incertitudes et de risques

Pour choisir le bon cycle de vie, sélectionnez-le en fonction du domaine de travail à réaliser. Un excellent cadre de travail à utiliser est le modèle « Cynefin » qui est utilisé pour catégoriser les différents domaines dans lesquels le travail requis est effectué (Clair, Compliqué, Complexe, Chaotique, Confus). L’utilisation de cycles de vie « agiles » est recommandée dans des environnements composés principalement d’incertitudes.

Apprenez-en davantage dans cette vidéo :

2. Ressources disponibles

La disponibilité et les compétences des membres de l’équipe jouent un rôle crucial dans la sélection du cycle de vie du projet. Examinons en détail comment ces facteurs influencent la décision, notamment en ce qui concerne la méthodologie Agile et le modèle en cascade.

Disponibilité à 100% (Mode Change Driven)

Dans un environnement Agile, les ressources doivent souvent être disponibles à plein temps pour travailler de manière continue et itérative. Voici pourquoi cette disponibilité est cruciale pour:

Engagement Continu

Les équipes Agile travaillent en sprints, des périodes courtes et répétitives où une partie du travail doit être achevée et prête à être examinée. La disponibilité à plein temps permet aux membres de l’équipe de se concentrer pleinement sur le projet, garantissant ainsi une productivité et une collaboration maximales.

Collaboration Fréquente

L’agilité nécessite une communication continue entre les membres de l’équipe et avec les parties prenantes. Des réunions régulières telles que les daily stand-ups, les sprint planning meetings, les sprint reviews et les retrospectives exigent que les membres de l’équipe soient disponibles pour participer activement et apporter leur contribution.

Réactivité aux Changements

L’une des principales forces d’Agile est sa capacité à s’adapter rapidement aux changements. Cela n’est possible que si les ressources sont disponibles pour répondre aux nouvelles demandes, ajuster les priorités et intégrer les retours des utilisateurs de manière continue.

Disponibilité Partielle ou Projet Multiple (Mode Cascade)

Dans un modèle en cascade, les phases du projet sont séquentielles et bien définies, ce qui permet une planification plus rigide de la disponibilité des ressources :

Phases Définies

Les ressources peuvent être assignées à des phases spécifiques du projet en cascade, et leur disponibilité peut être planifiée en conséquence. Par exemple, les analystes peuvent être intensément impliqués durant la phase de conception, tandis que les développeurs et les testeurs seront plus sollicités durant les phases de développement et de test respectivement.

Projets Multiples

Les membres de l’équipe peuvent être impliqués dans plusieurs projets simultanément. Étant donné que les phases sont bien définies et que les dépendances sont claires, il est possible de gérer plus facilement la disponibilité partielle des ressources sans perturber le déroulement global du projet.

3. Niveau de Compétence des Ressources

Le succès d’un projet Agile repose fortement sur les compétences et l’autonomie des membres de l’équipe :

Polyvalence

Les équipes Agile sont souvent cross-fonctionnelles, ce qui signifie que les membres de l’équipe doivent posséder une variété de compétences et être capables de travailler sur différents aspects du projet. Par exemple, un développeur peut être amené à tester son propre code ou à collaborer étroitement avec des designers.

Auto-organisation

Les équipes Agile sont généralement auto-organisées, ce qui nécessite un haut niveau de compétence et de discipline. Les membres de l’équipe doivent être capables de prendre des décisions techniques, de prioriser les tâches et de résoudre les problèmes de manière autonome sans avoir besoin d’une supervision constante.

Maîtrise des Méthodologies Agile

La compréhension et l’application efficaces des pratiques Agile telles que Scrum, Kanban, ou Extreme Programming (XP) exigent une formation et une expérience approfondies. Les membres de l’équipe doivent être familiers avec les outils et les techniques Agile pour maximiser la productivité et la qualité du travail.

Niveau de Compétence Variable (Mode Cascade)

Dans un modèle en cascade, les compétences peuvent être plus spécialisées et les rôles mieux définis :

Spécialisation

Les ressources peuvent se concentrer sur leurs domaines d’expertise spécifiques. Par exemple, les analystes peuvent se concentrer sur la collecte des exigences, les développeurs sur le codage, et les testeurs sur les tests de qualité. Cette spécialisation permet une utilisation efficace des compétences spécifiques et réduit la nécessité de polyvalence.

Formation et Supervision

Le modèle en cascade permet une hiérarchie plus définie et des rôles plus clairs, facilitant la supervision et la formation des membres de l’équipe. Les ressources moins expérimentées peuvent recevoir des instructions précises et bénéficier d’une supervision plus rigide.

Documentation

Le modèle en cascade repose souvent sur une documentation exhaustive à chaque phase. Cela peut aider à guider les membres de l’équipe et à combler les lacunes de compétence en fournissant des directives claires et détaillées.

Conclusion

La disponibilité et le niveau de compétence des ressources sont des facteurs déterminants dans le choix du cycle de vie de projet. Les méthodologies Agile nécessitent une disponibilité à plein temps et un haut niveau de compétence, avec une grande polyvalence et une capacité d’auto-organisation.

En revanche, le modèle en cascade peut mieux s’adapter à des ressources partiellement disponibles ou impliquées dans plusieurs projets, avec des compétences plus spécialisées et une structure hiérarchique plus définie.

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Compétitivité TI : Amélioration Continue pour un Marché VUCA

Wed, 05 Jun 2024 15:12:00 GMT

Les Technologies de l’Information jouent un rôle crucial dans la transformation des organisations modernes. Les technologies révolutionnent la prise de décision efficace basée sur des données, augmentant ainsi l’efficacité et réduisant les coûts.

Que ce soit pour un bureau de projets (PMO) ou portefolio Lean (LPM), un centre de services TI (ITSM), votre département des ventes, soutien à la clientèle, les TI sont un catalyseur de la productivité et de l’innovation.

Dans le monde dynamique (VUCA) où l’innovation et la concurrence sont féroces, l’amélioration continue est essentielle pour rester à la pointe créer et accélérer la livraison de valeur.

Ce blogue est un complément de nos articles précédents sur l’état de pensée Lean-Agile , l’optimisation du débit , l’optimisation des flux de valeur

et se concentre sur l’importance de l’amélioration continue pour les gestionnaires et directeurs d’entreprise souhaitant maximiser l’efficacité et la productivité de leurs départements TI.

L’Optimisation des Processus actuels : Un Nécessaire évolutif

L’amélioration continue dans les TI ne se limite pas à de simples ajustements ponctuels. Elle nécessite une évaluation régulière (PDCA) et une révision des processus actuels pour garantir qu’ils restent efficaces et pertinents face aux évolutions technologiques et aux exigences du marché.

Pourquoi l’Amélioration continue ?

L’amélioration continue est une méthodologie systématique visant à améliorer les processus, produits ou services de manière constante par l’élimination du gaspillage.

En évaluant régulièrement et en révisant vos processus actuels, vous pouvez

Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Le cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA), également connu sous le nom de cycle de Deming ou cycle de Shewhart, est une méthode de gestion itérative utilisée pour le contrôle et l’amélioration continue des processus et des produits. Ce modèle est largement appliqué dans divers domaines, y compris les technologies de l’information, pour optimiser les processus et résoudre les problèmes de manière systématique.

Plan (planifier)

Dans cette phase, vous identifiez un problème ou une opportunité d’amélioration et définissez des objectifs clairs. Vous analysez les données pertinentes, évaluez les processus actuels et proposez des solutions potentielles.

Do (faire)

Pendant cette phase, vous mettez en œuvre les solutions proposées à petite échelle pour tester leur efficacité.

Check (vérifier)

Cette étape consiste à évaluer les résultats des actions mises en œuvre. Vous comparez les résultats obtenus avec les objectifs fixés pour déterminer l’efficacité des solutions.

Act (agir)

En fonction des résultats de la phase de vérification, vous prenez des mesures pour standardiser les améliorations ou ajuster les plans.

DMAIC

Le DMAIC est un cycle d’amélioration basé sur les données, utilisé pour optimiser et stabiliser les processus et les conceptions des entreprises. Il fait partie intégrante de la méthodologie Six Sigma. DMAIC signifie :

Définir

Identifier le problème, les objectifs du projet et les exigences du client (interne et externe).

Mesurer

Recueillir des données et déterminer la base de performance actuelle du processus.

Analyser

Examiner les données pour identifier les causes profondes des défauts ou des problèmes.

Améliorer

Élaborer et mettre en œuvre des solutions pour traiter les causes profondes et améliorer le processus.

Contrôler

Mettre en place des contrôles pour pérenniser les améliorations, surveiller le processus et s’assurer que les gains sont maintenus dans le temps.

Chaque phase est cruciale pour s’assurer que le problème est clairement compris, que les améliorations sont efficaces et que le processus reste stable et cohérent dans l’obtention des résultats souhaités.

Gestion A3

La gestion A3 est une approche structurée de résolution de problèmes et d’amélioration continue développée dans le cadre de la méthodologie Lean, issue de Toyota. Le terme « A3 » fait référence à la taille du papier (A3 : 11 x 17 pouces) sur lequel le processus est généralement documenté.

Cette méthode de gestion Lean met l’accent sur une approche systématique de la résolution des problèmes, en veillant à ce que la cause première d’un problème soit identifiée et traitée plutôt que de se contenter de traiter les symptômes

Sept étapes inspirées du PDCA, pour structurer et résoudre des problèmes de manière systématique:

Étape 1 : Définir le problème, évaluation des sources de mécontentements.

Étape 2 : Évaluation des conditions actuelles.

Étape 3 : Buts & Cibles

Étape 4 : L’Analyse de la situation actuelle

Exemples d’outils utilisés pour l’analyse :

Cartographie des processus (VSM) : Visualiser les workflows pour identifier les points faibles.
Approche de gestion Kanban
Analyse des performances : Utiliser des métriques clés pour mesurer l’efficacité.
Diagramme Ishikawa, 5 pourquoi, arbre décisionnel, diagramme Pareto, Six Sigma, etc.

Ne pas confondre l’analyse et les contre-mesures.. !

Étape 5 : Recommandations & Contre-mesures

Étape 6 : Le Plan

Étape 7 : Suivi & « Plan-Do-Check-Act » en cours

Conclusion : Vers une Culture de l’Amélioration continue

Pour les gestionnaires et directeurs d’entreprise, l’amélioration continue est plus qu’une nécessité, c’est un impératif stratégique. En intégrant cette approche dans leur gestion quotidienne, ils peuvent non seulement optimiser et accélérer la livraison de valeur de leurs départements, mais aussi assurer la pérennité et la compétitivité de leur organisation. L’amélioration continue doit devenir une partie intégrante de la culture d’entreprise, où chaque membre de l’équipe est encouragé à contribuer à l’amélioration des processus et à l’innovation.

En résumé, l’amélioration continue offre un cadre robuste pour optimiser les processus existants de manière évolutive, garantissant ainsi que les départements TI restent agiles, efficaces et orientés vers l’excellence.

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Est-ce que les normes d’équipe de projets sont à proscrire …

Mon, 03 Jun 2024 12:34:00 GMT

Est-ce que les normes d’équipe (aka « charte d’équipe ») sont une pratique taboue, voire bannie au sein de votre organisation ?

De mon côté, je suis convaincu que la réussite des projets repose notamment sur une collaboration efficace et des « Ways of Working » bien définis et entérinés par l’équipe de projet (ou produit).

Surtout, en début de projet lors de la formation de l’équipe ou lors de l’intégration de nouveaux joueurs au sein d’une équipe existante.

Malheureusement, dans la foulée des événements d’une nouvelle initiative, ou qu’un gestionnaire de projet est assigné à plusieurs petits projets en parallèle, il arrive souvent qu’on se lance en mode Exécution sans égard envers les préférences & contraintes de nos équipiers et du projet…

Aujourd’hui, je voulais vous partager l’importance cruciale de l’élaboration des normes d’équipe en impliquant celle-ci.

Pourquoi une charte d’équipe de projet?

Raison d’être de l’équipe

Les normes d’équipe établissent les valeurs fondamentales sur lesquelles repose la culture de l’équipe. Elles créent un cadre pour le comportement et la prise de décision, en favorisant des interactions basées sur des valeurs partagées par l’équipe (Ex. : le respect, la confiance, la collaboration, la transparence, la communication, l’ouverture, le focus, le courage, la responsabilisation, etc.)

En suivant les normes d’équipe établies, les nouveaux équipiers peuvent rapidement s’adapter aux processus et aux méthodologies de travail de l’équipe (aka « Ways Of Working »). Cela garantit une certaine uniformité dans les pratiques de l’équipe et sert de guide pour comprendre rapidement la culture, accélérer leur intégration et atténuer les risques d’incohérence ou de confusion au sein de l’équipe.

En sachant clairement les rôles et les responsabilités de chaque membre de l’équipe, les normes d’équipe évitent les chevauchements et les lacunes dans les tâches (attention aux limites trop carrées! La collaboration est toujours de mise!). Cela permet une répartition équitable du travail et favorise une collaboration fluide.

Les normes d’équipe permettent d’établir des mécanismes de prise de décision et d’escalade, en indiquant comment les décisions sont prises et qui en est imputable. Cela garantit un processus décisionnel efficace et transparent au sein de l’équipe.

Les normes d’équipe incluent également les préférences de travail de l’équipe (Ex. « No Name, Blame, Shame Games », « Pas de rencontre de plus de 30 minutes le vendredi après-midi à moins que la situation l’exige » et les activités de gouvernance, telles que les cérémonies agiles (stand-up meetings, rétrospectives, etc.), les comités directeurs/pilotage, révision trimestrielle, etc. Elles assurent que ces activités sont capturées, planifiées et exécutées.

Enfin, la production de normes d’équipe reflète un engagement envers une culture d’excellence et d’amélioration continue. C’est un signe que l’équipe aspire à atteindre des niveaux de standards de qualité et d’efficacité supérieurs dans son travail.

Les Conséquences Dévastatrices d’Ignorer les préférences Individuelles

Ignorer les normes d’équipe peut mener à des projets chaotiques, une communication défaillante, des attentes mal gérées. Ne sous-estimez pas leur importance …

Les membres de l’équipe peuvent se sentir négligés, ce qui réduit leur motivation et leur engagement envers le projet.

Ignorer les attentes individuelles peut créer un environnement de travail toxique, où les membres se sentent non valorisés et peu soutenus.

Les incompréhensions et frustrations non résolues peuvent entraîner des conflits entre les membres de l’équipe.

Un manque de considération pour les besoins individuels peut nuire à l’efficacité globale, ralentissant ainsi la progression du projet.

Les équipiers démotivés sont moins susceptibles de fournir un travail de haute qualité, impactant négativement les résultats du projet.

Les membres de l’équipe insatisfaits sont plus enclins à quitter l’organisation, entraînant une perte de talents et des coûts supplémentaires pour le recrutement et la formation.

En conclusion, les normes d’équipe sont un pilier essentiel de la réussite des projets, particulièrement pour les équipes dédiées où les membres travailleront ensemble pour un bon bout de temps. Ne sous-estimez pas leur importance : les normes d’équipe sont essentielles pour une collaboration harmonieuse et une réussite durable.

Agissez maintenant, établissez plus tôt que trop tard ces normes d’équipe. Idéalement dès le début du projet quand l’équipe est dans son stade « Formation » de son développement

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Les normes d’équipe débutent souvent par la définition de la raison d’être de l’équipe, en clarifiant sa mission par rapport au projet ou produit à réaliser. Elles assurent que chaque membre comprend pleinement sa contribution envers la réalisation du projet (ou produit).

Comment cette pratique est-elle perçue par les gestionnaires, les équipes ou vos coachs agiles ?

Valeurs sur lesquelles l’équipe s’appuie

Cohérence des pratiques et facilitation de l’intégration

Rôles et responsabilités

Les Trois Piliers pour Maîtriser la Gestion de Projet

Mon, 06 May 2024 17:14:00 GMT

Dans le monde dynamique de la gestion de projet, la réussite ne se limite pas seulement à suivre une méthodologie spécifique. Cela nécessite une maîtrise de diverses compétences essentielles pour naviguer avec succès dans un environnement en constante évolution. Ainsi, le PMI Talent Triangle met en lumière trois dimensions cruciales : les méthodes de travail, les compétences de puissance et le sens des affaires. Plongeons dans chacune de ces dimensions et découvrons comment elles façonnent l’excellence en gestion de projet.

Méthodes de Travail ( Ways of Working )

Dans le paysage actuel, il existe une multitude de méthodes de travail, des approches traditionnelles prédictives aux méthodologies agiles en passant par le design thinking. La clé pour les professionnels est de maîtriser autant de ces méthodes que possible, leur permettant ainsi d’appliquer la bonne technique au bon moment. Cela garantit des résultats gagnants, quel que soit le défi auquel ils sont confrontés. Que ce soit pour gérer un projet complexe ou innover dans un environnement en constante évolution, la diversité des méthodes de travail offre aux professionnels la flexibilité nécessaire pour s’adapter et réussir.

Compétences de Puissance ( Power Skills )

Au-delà des compétences techniques, les compétences de puissance sont essentielles pour maintenir l’influence et la collaboration au sein des équipes. Ces compétences interpersonnelles comprennent le leadership collaboratif, la communication efficace, un état d’esprit innovant, une orientation précise vers les objectifs et l’empathie.

Les équipes dotées de telles compétences sont mieux équipées pour naviguer dans des situations complexes, résoudre les conflits et inspirer le changement. En développant ces compétences, les professionnels renforcent leur capacité à diriger, à influencer et à créer un impact positif sur leur environnement de travail.

Le leadership collaboratif est une compétence clé pour tout chef de projet. Plutôt que de simplement donner des ordres, un bon leader collabore avec son équipe pour définir des objectifs clairs, créer un environnement de travail inclusif et encourager la participation de tous les membres de l’équipe.

En favorisant la collaboration, les chefs de projet peuvent exploiter les compétences individuelles de chaque membre de l’équipe, maximiser la créativité et l’innovation, et favoriser un sentiment de propriété et d’engagement dans le projet.

La communication efficace est également essentielle pour assurer le succès d’un projet. Les chefs de projet doivent être capables de communiquer clairement et de manière transparente avec les membres de leur équipe, les parties prenantes du projet et les parties prenantes externes.

Cela implique d’être capable d’écouter activement, de poser des questions pertinentes, de fournir des commentaires constructifs et de résoudre les conflits de manière efficace et professionnelle. Une communication ouverte et transparente contribue à établir la confiance, à favoriser la collaboration et à éviter les malentendus et les erreurs coûteuses.

L’état d’esprit innovant est une autre compétence de puissance qui est de plus en plus recherchée chez les chefs de projet. Dans un environnement en constante évolution, les professionnels doivent être capables de remettre en question le statu quo, de proposer des idées nouvelles et créatives et d’adopter une approche agile et expérimentale pour résoudre les problèmes et relever les défis. L’innovation peut provenir de n’importe où dans une équipe, et les chefs de projet doivent encourager et soutenir un climat qui favorise la créativité et l’innovation à tous les niveaux.

Une orientation précise vers les objectifs est également cruciale pour assurer le succès d’un projet. Les chefs de projet doivent être en mesure de définir des objectifs clairs et mesurables, de créer des plans d’action concrets pour les atteindre et de suivre régulièrement les progrès réalisés. Cela implique d’être capable de fixer des priorités, de prendre des décisions éclairées et de résoudre les problèmes de manière efficace pour maintenir le projet sur la bonne voie et atteindre les objectifs fixés.

Enfin, l’intelligence émotionnelle est une compétence primordiale pour établir des relations positives et productives avec les membres de l’équipe, les parties prenantes et les clients. Les chefs de projet doivent être capables de comprendre les besoins, les préoccupations et les perspectives des autres, et d’agir en conséquence pour favoriser un environnement de travail inclusif, respectueux et collaboratif. En montrant de l’empathie, les chefs de projet renforcent la confiance, favorisent la coopération et encouragent l’engagement des membres de l’équipe, ce qui contribue à la réussite globale du projet.

Sens des Affaires (Business Acumen)

Comprendre les aspects macro et micro de l’organisation ainsi que les tendances de l’industrie est crucial pour prendre des décisions éclairées en gestion de projet. Les professionnels dotés d’un sens des affaires comprennent comment leur projet s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise et anticipent les impacts potentiels des tendances du marché. Ils possèdent également les connaissances spécifiques à leur domaine pour prendre des décisions efficaces et guider leur équipe vers le succès. En intégrant le sens des affaires dans la gestion de projet, les professionnels assurent l’alignement stratégique, la pertinence opérationnelle et la durabilité à long terme des projets.

Référence: https://www.pmi.org/certifications/certification-resources/maintain/earn-pdus/plan-development-talent-triangle

Prendre les choses en main : Les décisions en mouvement

Que vous soyez une nouvelle recrue sortant de l’école et désirant décrocher un poste de gestionnaire de projet ou bien un employé désirant réorienter sa carrière au sein des opérations vers la gestion de projet, vous devrez valider l’hypothèse que c’est vraiment cette « lueur d’espoir » que vous voulez vraiment faire comme travail.

Ci-dessous et dans cet ordre les sept étapes que j’ai personnellement suivies :

J’ai recherché s’il y avait une véritable demande dans le marché pour les chefs de projet dans ma zone géographique,
J’ai examiné plusieurs offres d’emplois quant aux rôles et les responsabilités qu’un chef de projet doit assumer, y compris les fourchettes de salaires d’un chef de projet débutant/intermédiare/sénior et ce, que ce soit dans les petites, les moyennes et les grandes organisations.
J’ai étudié le paysage de la gestion de projet en examinant les différentes perspectives de développement qu’offre la profession et les parcours de certification disponibles : PMI et Axelos sont les deux perspectives que j’ai explorées en premier.
J’ai consommé quotidiennement le contenu de ces deux institutions ainsi que d’autres contenus disponibles sur le web, des webinaires, des conférences et des événements de réseautage auxquels je devrais assister et j’ai commencé à réfléchir quels seraient les avantages de l’obtenir diverses certifications en gestion de projet – leur notoriété sur le marché, ce qu’elles exigent (exigences, temps et efforts requis pour l’obtention), combien de temps prend le processus de certification et combien ça coûte.
Après avoir rassemblé toutes ces informations, je me suis préparé, j’ai planifié et j’ai exécuté en conséquence pour atteindre mes objectifs.
Une fois un emploi ou mandat décroché de gestion de projet, je me pose la question suivante : « En fonction de la mission à accomplir et des possibles défis à relever, où je me situe en termes de compétences ? Quelles autres compétences pourraient faire de moi un meilleur gestionnaire de projet et me rendre plus compétitif sur le marché ? Aurais-je besoin d’un mentor ou d’un coach pour m’aider à m’amener à un autre niveau ? «
Répétez les étapes 4 à 7 !

En conclusion, maîtriser les méthodes de travail, les compétences de puissance et le sens des affaires est essentiel pour exceller en gestion de projet. Ces trois piliers offrent aux professionnels les outils nécessaires pour naviguer avec succès dans un environnement en constante évolution, inspirer le changement et garantir la pertinence et la durabilité des projets. En investissant dans le développement de ces compétences, les professionnels se positionnent pour réussir dans un monde des affaires en évolution rapide.

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Lean Portfolio Management

Wed, 10 Jan 2024 22:37:00 GMT

Répondez à un marché VUCA avec un « Growth Mindset » plutôt qu’un « Fixed Mindset »

Dans le monde des affaires en perpétuel changement (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigüe) et combiné aux technologies en constante évolution, les entreprises sont confrontées à la nécessité de demeurer compétitives en plaçant leurs clients et leurs employés au cœur de leur stratégie, en innovant sans cesse, en livrant rapidement de la valeur de façon itérative et incrémentale.

Il va de soi pour les sociétés d’aujourd’hui, d’adopter une culture d’entreprise davantage orientée sur la collaboration et/ou de cultivation en adoptant un « Growth Mindset » et des façons de faire modernes et prometteuse telles que le Lean-Agile .

Les organisations ayant vraiment compris la réalité du marché d’aujourd’hui s’intéressent davantage à la perspective de leurs clients et de leurs employés. Ces organisations tiennent à cultiver des leaders qui considèrent l’aspect humain notamment en impliquant leurs employés et en respectant leur équilibre travail/famille.

Ces Leaders agiles prônent une culture d’entreprise saine axée notamment sur la collaboration, la communication, la confiance, le respect, la responsabilisation et l’autonomie des équipes, l’apprentissage, l’expérimentation guidée et l’amélioration continue.

À l’opposé, il y a des organisations où une culture rigide « Top-down Power-structured », divisée en silos prônant une gestion centralisée axée sur le commandement, le contrôle, l’autorité soutenue et des façons de faire traditionnelles (processus lourds – opportunité d’élimination de gaspillage ) sont historiquement glorifiées. Ajoutez-y des dirigeants égocentriques assoiffés de pouvoir ayant été élevés dans un « Fixed mindset » et désirant plus que tout de briller … et l’agilité organisationnelle ne pourra pas être atteinte, et ce, malgré les meilleurs spécialistes, des technologies de pointe et les processus utilisés.

Lorsqu’une organisation n’a pas ou peu d’alignement entre la stratégie et l’exécution (gestion de porte-folio/portefeuille), elle tentera de gérer toutes les demandes et projets entrants via une seule et unique entité organisationnelle centralisée.

Qu’est-ce que le Lean Portfolio Management ?

Le Lean Portfolio Management (LPM) facilite l’alignement entre la stratégie globale d’une organisation et l’exécution du travail basé sur des principes Lean-Agile pour optimiser le débit « Optimize the flow » en priorisant le travail le plus important, en limitant le travail en cours (WIP) tout en respectant la capacité de livraison des équipes (équilibre de la demande vs capacité).

Cette approche stratégique prometteuse fournit des mécanismes émergeant de la combinaison de principes Lean et de pratiques agiles afin :

D’aligner efficacement leur stratégie à l’exécution de façon agile ( valeurs & principes ),
De maximiser la création de valeur en continu,
De minimiser les gaspillages plutôt que de gérer traditionnellement par une approche « top down » par projet.

Le Lean Portfolio Management (LPM) permet aux entreprises qui ont adopté cette approche stratégique prometteuse de gérer efficacement leur flux d’initiatives et d’activités au sein de l’organisation, leur permettant ainsi de répondre rapidement au marché. Ces entreprises sont donc en mesure de s’adapter et répondre rapidement aux circonstances changeantes du marché, maximiser la valeur livrée aux clients ainsi qu’aux autres parties prenantes.

Les neuf principes du Lean Portfolio Management (LPM)

Passer à l’ approche centrée sur le client « customer-centricity » dans un contexte plus large.
Communiquer une stratégie adaptative avec transparence.
S’aligner sur des objectifs communs et sur la manière dont ils pourraient changer.
Définir, prioriser et livrer fréquemment de la valeur d’entreprise.
Structurer par chaînes de valeur« Value Streams » .
Assumer la responsabilité des résultats commerciaux (« Outcomes driven ») plutôt qu’un ensemble d’extrants spécifiques (Livrables – « Outputs »).
Optimiser les chaînes de valeur « Value Streams » et réduire les gaspillages dans l’ensemble du système.
Raccourcir les cycles de planification et de financement.
Équilibrer la capacité et la demande .

Transitionner d’une structure en mode projet vers une structure en mode produit

Le passage d’une structure organisationnelle en mode projet (PMO) vers une structure « produit » est un aspect clé du Lean Portfolio Management (LPM). Cette transition peut avoir un impact profond sur la capacité d’une organisation à aligner ses activités avec ses objectifs stratégiques tout en livrant de la valeur aux clients.

Pourquoi l’utilisation des équipes produits est La Voie à suivre !

Les équipes de produits offrent de nombreux avantages qui contribuent à améliorer le développement des produits et la réussite de l’organisation, on peut citer :

Une prise de décision efficace : Les équipes de produits permettent des processus de prise de décision plus rapides et plus efficaces.
Approche centrée sur le client : Avec une équipe produit dédiée, les organisations peuvent se concentrer sur la compréhension et la prise en compte des besoins et des points douloureux des clients efficacement.
Innovation et créativité : La diversité des perspectives et des expériences au sein des produits favorise l’innovation
Une mise sur le marché plus rapide : La collaboration rationalisée au sein des équipes produits accélère le processus de développement des produits, réduisant ainsi les délais de mise sur le marché.
Amélioration continue : Des rencontres d’équipe et de gouvernance régulières, des séances de rétroaction et des rétrospectives d’équipes favorisent une culture d’apprentissage et d’amélioration continue.

SAFe Lean Portfolio Management en images

Les projets existent depuis la nuit des temps et existeront toujours..!

Malgré l’évolution vers des structures basées sur les produits, il y aura toujours des projets ..! N’oublions pas qu’un projet est une aventure temporaire avec un début et une fin qui a pour but de créer de la valeur à travers le lancement d’un produit, d’un service ou de la livraison d’un résultat unique.

Dans le cadre de projets d’une certaine envergure, la gestion de la portée, la gestion de l’échéancier, la gestion des coûts, la gestion de la qualité, la gestion des risques, la gestion des parties prenantes, la gestion de l’approvisionnement et tout autres domaines de connaissances de la gestion de projet sont assurés par la présence d’un gestionnaire de projet (idéalement un professionnel de la profession !) selon les standards mondialement reconnus en gestion de projet : PMBOK® Guide .

Ex. une firme mandatée par un client pour livrer : un projet d’amélioration continue (Lean business case), la construction du pont Champlain, la tenue d’un événement (Salon de l’Auto de Montréal, Grand Prix du Canada), le lancement d’une campagne marketing, etc.

La question à 1 000 000$ : Comment va-t’on livrer (exécution) le projet ? Waterfall ou agile ?

Réponse : Ça dépend ! Sujet d’un éventuel article…!

Conseils

Comme le disait Peter Drucker: « Culture eats strategy for breakfast » et « Company cultures are like country cultures. Never try to change one. Try, instead, to work with what you’ve got.”

Il faut être réaliste et tenir compte cette réalité avant d’envisager un changement de structure en mode projet vers une structure en mode produit à l’échelle d’une organisation. Il faut être agile avant de faire de l’agilité !

D’abord et avant tout, c’est très important d’avoir une pensée systémique (system thinking) combiné à un bon portait de vos chaînes de valeurs .
Tentez d’appliquer les principes du Lean Portfolio Management à plus petite échelle en mode « Évolution » plutôt qu’en mode « Révolution » (Big Bang)..! Exemple: au sein d’une unité organisationnelle.
Émettez des hypothèses et réaliser des expérimentations guidées pour tester la validité de l’approche au contexte de votre organisation AVANT d’y aller en mode « Révolution »!
Évitez la tentation de vouloir gérer votre initiative « Upfront » comme un « Projet »!
Au début de votre processus d’intake (idéalement transposé dans un tableau Kanban ), sélectionnez et utilisez des techniques d’estimation et d’évaluation appropriées à votre contexte, Exemples:
- Valeur d’affaires (Ex. OKR, WSJF, MoScoW),
- Coût des Délais,
- Criticité,
- Efforts estimés (Ex. T-Shirt sizing)
Consultez nos articles :
- TRANSFORMATIONS AGILES RÉUSSIES : 5 ÉLÉMENTS CLÉS À CONSIDÉRER
- DIRIGEANTS, DÉCOUVREZ LES CAUSES QUI MINERONT VOTRE TRANSITION À L’AGILITÉ…

Si d’y aller avec « La Totale » est le but, l’amont au niveau exécutif sera requis ainsi qu’une armée de ressources chevronnées en gestion du changement, de coaching en agilité (équipes-entreprise-transformation. Ils seront de précieux alliés au succès de votre transformation. Pour en savoir davantage sur les compétences nécessaires d’un coach en agilité, consultez notre article : « LIBÉREZ LE VÉRITABLE POTENTIEL GRÂCE AU COACHING PROFESSIONNEL ».

Nous espérons que cet article vous a fourni une introduction utile au Lean Portfolio Management. N’hésitez pas à nous contacter pour explorer plus en profondeur cette méthodologie et en tirer le meilleur parti de son potentiel au sein de votre entreprise.

À propos de l’auteur

Suivez-moi pour des conseils pratiques et des stratégies éprouvées qui vous permettront de mener vos projets vers le succès.

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Development Value Streams : révélez et dominez le potentiel caché

Wed, 25 Oct 2023 12:00:00 GMT

L'objectif de l'amélioration d'une chaîne de valeur est de réaliser la plus grande valeur d'affaires dans un délai plus court, régulièrement, de façon durable et avec un niveau de qualité élevé.

Le flux de valeur (« Value Stream ») est l'un des 5 principes Lean. Pour accroître l'agilité organisationnelle, il faut examiner l'ensemble des chaînes de valeur — et non seulement le niveau des équipes. Cela révèle comment les composants d'un système sont interreliés (pensée systémique) et rappelle qu'on cherche à raccourcir le délai « du concept à la valeur » (« concept to cash »).

Qu'est-ce qu'une chaîne de valeur ?

La chaîne de valeur est l'ensemble des actions qui apportent une valeur ajoutée à un client, de la demande initiale jusqu'à la réalisation de la valeur. C'est le travail lui-même, pas les personnes qui l'effectuent. Une chaîne de valeur commence et se termine toujours par un client. Elle doit être gérée par flux, avec une imputabilité horizontale (gauche à droite), plutôt que par fonction (silos).

Les trois types de chaînes de valeur

Development Value Stream (DVS) — la séquence d'activités pour développer et supporter une solution (définir, concevoir, tester, mettre en production).
Operational Value Stream (OVS) — la séquence d'activités pour livrer un produit ou un service au client (fabrication, exécution d'une commande, admission d'un patient, octroi d'un prêt, etc.).
Support Value Stream — le travail qui soutient les activités courantes (RH, finances, approvisionnement, etc.).

Qu'est-ce que le Value Stream Mapping (VSM) ?

Le VSM est une technique issue de la philosophie Lean. Elle permet de visualiser, d'analyser et d'optimiser les processus pour éliminer les gaspillages, améliorer l'efficacité et créer plus de valeur. On y cartographie le flux des matériaux, de l'information et des actions à travers l'ensemble du processus.

Avantages du Value Stream Mapping

Réduction des coûts en éliminant les gaspillages;
Amélioration de la qualité en éliminant les sources d'erreurs;
Réduction des délais grâce à des processus plus efficaces;
Meilleure communication en visualisant clairement les processus;
Plus grande satisfaction du client.

La concentration sur l'utilisation des ressources : une menace à l'efficacité

Une des plus grandes menaces à l'efficacité est de vouloir occuper les gens à 100 %. Cette recherche d'utilisation élevée réduit presque toujours le débit : attente, multitâche, retards dans le flux (travail poussé au-delà de la capacité, interruptions, manque de visibilité), retravail et manque de prévisibilité.

Pensée systémique

La pensée systémique est une approche holistique qui examine comment les éléments d'un système interagissent dans le temps et dans un contexte plus large. Elle sert à analyser la structure organisationnelle et à déterminer comment améliorer la chaîne de valeur.

Conclusion

Le Value Stream Mapping est un outil puissant pour améliorer l'efficacité, réduire les coûts et satisfaire les clients. En l'adoptant, votre organisation pourra visualiser ses flux de travail et leurs dépendances à tous les niveaux — une clé de succès, notamment si vous envisagez le Lean Portfolio Management.

À propos de l'auteur

Fort de plus de 20 ans d'expérience en gestion des technologies de l'information, Éric Auger aide les entreprises à accélérer leur livraison de valeur et à optimiser leur performance organisationnelle : consultant TI spécialisé en gestion de projet, praticien Lean Six Sigma Green Belt, expert en gestion Kanban et coach en agilité.

Optimiser le débit de votre organisation avec l’approche Kanban

Thu, 14 Sep 2023 15:08:00 GMT

Boostez la performance de votre organisation avec une approche évolutive et adaptative « Start where you are » pour accélérer la livraison de valeur.

Stop starting, Start finishing

Ces actions se traduisent par une réduction des retards, du gaspillage et des goulots d’étranglement, ce qui permet une livraison plus rapide de la valeur aux clients et ce, tant au niveau des équipes qu’ à l’échelle de l’organisation . Le maillon le plus faible détermine la force de la chaîne.

Dans un contexte d’adoption de cadre(s) de travail agile, tout dépendamment du contexte, de la volonté des équipes et celle de l’organisation, une option intéressante est d’entreprendre une approche évolutive et adaptative « Start where you are » ( Kaizen ) plutôt qu’un cadre de travail agile de type révolutionnaire radical ( Kaikaku ) devant composer avec de nouveaux rôles et une nouvelle structure d’équipe.

L’une de ces approches évolutives adaptatives utilisées pour optimiser le flux de travail est l’approche ou méthode de gestion Kanban.

Boostez la performance de votre organisation avec l’approche Kanban: évolutive et adaptative pour accélérer la livraison de valeur!

QU’EST-CE que l’approche Kanban et qu’est-ce qui ne l’est PAS?

Kanban c’est:

Une approche de gestion du changement évolutive respectueuse envers vos employés, leur charge mentale, leur équilibre de vie ainsi qu’envers votre organisation et son passé.
Kanban complémente et s’agence à vos processus actuels dans l’optique de les améliorer de façon incrémentale et en continu sans volonté de les supplanter de façon radicale et ‘Révolutionnaire’ ..!
- Chaque organisation a une culture différente, des marchés ciblés différents, des chaînes de valeurs différentes, etc.
- Chaque projet est différent de par son mandat (objectif à atteindre), sa portée, sa complexité, son budget, son échéancier, ses risques, etc.
- Chaque équipe est différente, de par son historique, les aptitudes, le niveau d’expérience et compétence de ses talents.

Les principes de gestion du changement évolutive et incrémentale (Kaizen) de l’approche Kanban sont fondés sur :
- La compréhension et l’application de vos processus actuellement utilisés (« Start Where you Are » )
- Le respect de ce qui a été accompli par vos employés dans le passé ainsi que leurs rôles & responsabilités et leurs fonctions au sein de l’organisation.
- L’obtention de l’accord pour poursuivre l’amélioration par le biais de changement évolutif, ET
- Encourager les actes de Leadership à tous les niveaux

Un ensemble de principes et des pratiques pour vous guider dans la gestion du travail et améliorer la façon dont vous l’exécutez, ET pour vous assurer que le travail sur un item démarre uniquement quand il y a une demande client et qu’il y a de la capacité de disponible ( commitment point – point d’engagement).

Une méthode de gestion du travail évolutive « Pull system » « Just in Time » notamment utilisée pour favoriser la livraison rapide de valeur en continu, « on time » et « on quality » tant au niveau de vos équipes qu’ à l’échelle de votre organisation !

Notamment des tableaux Kanban pour visualiser le travail et son flux et repérer rapidement les goulots d’étranglement afin de mener les actions nécessaires pour améliorer le « système ».

Les Japonais utilisent le plein potentiel du système Kanban depuis des lunes dans leurs usines manufacturières, notamment dans l’industrie automobile.

L’histoire révèle qu’à un certain moment donné après la Deuxième Guerre mondiale, l’industrie automobile américaine ne comprenait pas comment les Japonais faisaient pour être si productifs avec des niveaux de qualité et de fiabilité élevés avec si peu de matières premières. Le système Kanban était un des éléments de leur coffre à outils.

Kanban ce n’est PAS:

« L’outil » (Ex. Jira, Azure DevOps, Trello, etc.) !
- Une incompréhension courante d’un système Kanban est de l’associer à un tableau avec des colonnes servant à être remplit de Post-It ou de « P roduct B acklog I tems » dans un outil électronique tel que Jira ou Azure DevOps.
- Ce ne sont des outils numériques utilisés pour mettre en place le système Kanban.

Une « To-Do list » ..!

Une méthodologie ni un cadre de travail, c’est une approche!
- Il s’agit d’une approche de gestion qui peut être appliquée à un processus ou à une méthode de travail déjà existants.
- Il n’est jamais question d’utiliser Kanban par rapport à une méthodologie ou à un cadre de travail donné.
- Il s’agit plutôt d’ajouter Kanban à une méthodologie, un cadre ou une méthode de travail déjà existants.

Six avantages incontestables de Kanban

Source image: https://kanban.university

Que ce soit au niveau de vos équipes ou à l’échelle de votre organisation,

1. L’approche Kanban favorise le travail « Juste à Temps » ( Just in Time )

qui repose sur la visualisation et la limitation du travail en cours (WIP) contenu dans le système afin d’avoir une meilleure cadence, de mieux prédire le travail et de permettre la mise en œuvre d’actions d’amélioration continue ( Kaizen ).

Les équipes ou votre organisation se concentrent sur les tâches prioritaires, ce qui augmente le débit du travail et permet la livraison de valeur plus rapide aux clients.

2. Repérage les goulots d’étranglement à l’intérieur de vos chaînes de valeur

La visualisation et la mesure du flux de travail permettent d’avoir une vue précise du système, repérer et

atténuer ainsi la surcharge (ou le manque) de travail des équipes tout en améliorant la réactivité face aux changements.

3. Favorise la communication et la collaboration

Grâce à la visualisation du travail, chaque membre de l’équipe peut rapidement comprendre en temps réel l’état des lieux, ce qui favorise la communication et élimine les malentendus.

En constatant les problèmes et les retards dans le système, les équipes sont incitées à apporter des améliorations constantes à leurs Ways of Working encourageant ainsi l’amélioration continue.

4. L’approche Kanban permet d’optimiser les processus actuels et de gérer le changement de façon évolutive

Sans changer les rôles et responsabilités des gens, ni les politiques ou standards de l’organisation ni en devant déployer en mode projet, un nouveau cadre de travail..!

5. L’approche Kanban permet d’améliorer les Lead time et la prédictibilité

La quantité de travail en cours (WIP) est directement lié aux « Lead Time » et qu’il y a une corrélation directe entre les Lead time et une croissance non-linéaire du taux de défectuosités (anomalies).

6. Livrer avec une meilleure qualité

Kanban permet de se concentrer sur la qualité en limitant la quantité de travail en cours (WIP) en définissant des politiques sur ce qui est acceptable avant que les éléments de travail ne soient transférés à l’étape suivante du processus. Ces politiques peuvent inclure des critères de qualité.

Un anti-pattern Kanban courant chez les clients !

Ci-dessous un exemple simple d’un contexte que j’ai souvent observé dans au moins 80% des équipes que j’ai côtoyées.

Le « tableau » (l’outil) est présent et utilisé par les équipes, mais sans tenir compte de l’ensemble des principes et pratiques générales de conception (adaptées au contexte) d’un système Kanban.

La « Visualisation » du travail est présente mais cette pratique à elle seule ne parviendra pas à accomplir le but : livrer de la valeur rapidement..!

Il arrive souvent que ce genre de « tableau » (l’outil) soit conçu dans la foulée des événements lors de la lancée d’une initiative ou d’un projet par quelqu’un possédant un minimum de connaissances Jira, ADO ou tout autre outil du genre.

Un carnet de demandes bien rempli, aucun point d’engagement, une multitude d’activités concurrentes en progression (WIP), une capacité de production limitée, des goulots d’étranglement ainsi que des attentes clients non rencontrées…

Résultat : « Mes équipes ont de la difficulté à livrer dans les délais », « Mes équipes manquent de cadence (prévisibilité) », « il y a régulièrement des problèmes de qualité en production », etc. »

Le travail en cours (WIP) est stagnant, il ne bouge presque pas, comme la congestion de cette autoroute!

Source image : https://www.dangerousroads.org/asia/china/4964-world-s-worst-traffic-jam-100km-and-12-days.html

Dans de telles conditions, êtes-vous en mesure de prédire dans combien de temps une voiture arrivera à sa destination? Mmmm… Non!

Plus il y a de voitures sur l’autoroute, plus dense est la circulation, plus lentement et sans prévisibilité une voiture se rendra du point A au point B.

Plus une ressource est utilisée, plus long est le délai d’attente.

Source image : https://itrevolution.com/articles/learn-more-about-concepts-in-phoenix-project/

Un système Kanban, bien conçu selon le contexte, suivant et respectant les principes et pratiques de l’art, permet de maintenir un équilibre parfait entre la demande de travail et la capacité des équipes, évitant ainsi la surcharge ou l’attente inutile.

Moins il y a de voitures, moins dense est la circulation, plus d’espace pour rouler vite comme une F1 sur le circuit Gilles Villeneuve à Montréal!

Source image : https://www.formula1.com/en/latest/article.why-we-love-the-canadian-grand-prix.67pRce504IfRLtT2AHmgmV.html

From Worst to Best in 9 months – The Microsoft XIT Sustaining Engineering Story

Implementing a Drum-Buffer-Rope Solution in Microsoft’s IT Department

By David J. Anderson & Dragos Dumitriu, Microsoft Corporation,

http://images.itrevolution.com/images/kanbans/From_Worst_to_Best_in_9_Months_Final_1_3-aw.pdf

J’ai eu l’opportunité d’étudier l’étude de cas ci-dessus réalisée par David J. Anderson & Dragos Dumitriu. C’est l’histoire du premier système Kanban (connu & enregistré) implanté chez Microsoft dans l’unité d’affaires XIT qui sert les services partagés de Microsoft en fournissant du soutien informatique et des applications pour chaînes de valeur opérationnelles telles que Finances et Ressources humaines.

Quelques takeaways de l’histoire :

La première mise en œuvre (enregistrée-connue) de Kanban chez Microsoft a permis de tripler la productivité d’une équipe externalisée, a réduit les délais de plus de 90 % et amélioré la ponctualité des livraisons de 98 % .
Lead time: 145 jours (malgré un temps de développement et de bonne qualité entre 3 & 10 jours) ==> 25 jours ou moins (atteint à 98% du temps) .
Les processus de changement évolutifs peuvent laisser derrière eux d’étranges artefacts historiques ou des pratiques obsolètes. C’est ce que l’on appelle les reliques de l’évolution. (Estimations traditionnelles Projet par ROI combinés remplacés par Coûts des Délais ).

Les (6) pratiques générales de conception d’un bon système Kanban qui sont peu ou pas respectées/appliquées dans les organisations qui l’utilise.

1. Visualisation

2. Limiter le travail en cours (WIP)

« Start finishing, stop starting »! !!

3. Gérer le flux ( Flow )

4. Rendre les mécanismes ( policies ) explicites .

5. Mise en œuvre de boucles de rétroaction

6. Améliorer collaborativement, évoluer expérimentalement .

Kanban est fondamentalement une méthode d’amélioration. Elle débute par l’organisation telle qu’elle est ( Start where you are ) et poursuit ensuite l’amélioration continue de façon incrémentale ( Kaizen ).

Exemples : en utilisant des modèles tels que la Loi de Little, la théorie des contraintes, approche scientifique (observation-expérimentation)

L’approche Kanban est de type « Évolutive » axé sur l’amélioration des « Ways Of Working » plutôt qu’une approche déterministique « Révolutionnaire » (Big up front BigBang rollout). Ce qui permet notamment d’atténuer les risques en termes de gestion du changement dans le cadre d’une transformation vers l’agilité .

Ressources complémentaires intéressantes à consulter :

FAQs-2020-A4_English

Télécharger

En conclusion

Kanban se révèle être bien plus qu’un simple outil de gestion de tâches. C’est une approche de gestion évolutive, dynamique et éprouvée du travail et ce, tant au niveau des équipes qu’ à l’échelle de l’organisation . Que votre unité d’affaires gère des initiatives de développement de solutions (produits), que votre organisation opère un portfolio Lean , un centre de services ou un PMO gérant des projets, et ce, peu importe l’industrie,

grâce à sa simplicité et à sa puissance, un système Kanban bien conçu permet aux équipes et à l’échelle de l’organisation de travailler plus intelligemment, de responsabiliser et autonomiser celles-ci, de gérer le flux de travail avec précision et de s’adapter rapidement aux changements.

Connaissez-vous le niveau de maturité actuel de vos Kanban? Désirez-vous les amener au niveau suivant et profiter du plein potentiel de tsystèmes Kanban conçu selon les règles de l’Art?

N’hésitez pas à nous contacter pour concevoir, améliorer ou mettre à l’échelle vos systèmes Kanban et tirer le meilleur parti de son potentiel dans votre entreprise.

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Transformations agiles ou se concentrer sur les résultats (outcomes) à atteindre ?

Thu, 31 Aug 2023 12:00:00 GMT

Révolution ou évolution ?

Si votre comité exécutif a un mandat « Top Down » de transformation agile traitée comme un « projet », avec une approche déterministe « Big Bang », une grande planification « upfront », une date de début et une échéance — en pensant que l'organisation se transformera magiquement en papillon agile — conseil : ne le faites pas.

Du point de vue des employés, le « T » de Transformation peut être perçu comme une obligation de changer, et le « A » d'Agile comme le « comment » on les force à changer. Peur et résistance en vue.

Avant tout, il faut un « Business Case for Change » (le Pourquoi ?) et considérer l'aspect humain. Ici, abordons plutôt le « comment » : rendre la démarche « fit for purpose » selon vos buts, et non « faire comme les autres ».

Vers le chemin du succès

Quelques ingrédients : le bon alignement sur la stratégie d'entreprise (l'agilité alimente la transformation, elle n'est pas la transformation), le bon état d'esprit, l'accent sur l'efficacité et l'efficience, la liberté d'expérimenter, le bon rythme à la bonne taille, la communication et la collaboration, et les bons outils.

Agilité, Lean, DevOps… pas une fin mais un moyen

Concentrez-vous sur les résultats que votre organisation veut atteindre; commencez le voyage par le « Pourquoi » elle devrait faire évoluer sa culture. La culture, les valeurs et le type de leadership sont-ils vraiment prêts à accueillir l'agilité ? (Voir le Schneider Culture Model.)

Commencez à petite échelle pour accomplir de grandes choses

Procédez par petits pilotes expérimentaux et isolés (petits incréments). Cela limite les risques et permet d'apprendre et de s'adapter rapidement. En avançant par petits incréments soutenus, vous réduisez la longueur de la « vallée du désespoir ».

Optimisation des « Ways of Working »

Plutôt qu'un « Big Bang », optimisez vos « Ways of Working » en démarrant avec une équipe terrain volontaire (max. neuf personnes). Une fois les bloquants — souvent organisationnels — allégés et l'expérience concluante, répétez avec une 2e, 3e équipe. Ne tombez pas dans le piège de travestir d'anciennes pratiques en cérémonies agiles (« Water-Scrum-Fall ») : laissez les équipes s'en charger avec du coaching professionnel.

Plus la transformation est grande, plus grande est la courbe du changement

Le changement est enregistré comme une douleur dans le cerveau. Le delta entre les attentes et la réalité détermine l'ampleur du stress. Plus le changement est gros, plus le plongeon est creux et long. Le modèle Kübler-Ross (courbe du changement) l'illustre bien : à l'étape de la « dépression », c'est le moment le plus bas — c'est là que les équipes abandonnent si elles n'ont pas le support ou le coaching nécessaire.

En conclusion

Le but : aider votre organisation, si elle réfléchit à une transformation agile, à éviter les pièges, une longue « vallée du désespoir » et beaucoup de gaspillage. Concentrez-vous sur les résultats, procédez par petits pas, et appuyez-vous sur du coaching professionnel.

À propos de l'auteur

Libérez le véritable potentiel grâce au coaching professionnel

Fri, 25 Aug 2023 12:00:00 GMT

Dans l'article L'état de pensée Lean-Agile , un des facteurs fondamentaux pour optimiser la performance d'une organisation est de responsabiliser les équipes et les individus .

Un produit ou un projet n'est rien sans ceux qui y collaborent. En tant que gardien des valeurs et principes agiles, de la qualité et de la performance, un coach professionnel fait émerger le potentiel des individus pour maximiser leur performance — et, par conséquent, celle de votre organisation.

Un coach professionnel en agilité contribue à mettre en place un environnement sain pour rendre les équipes autonomes, auto-organisées, autodisciplinées et en confiance. Il facilite des collaborations fructueuses, l'innovation et de saines résolutions de conflits.

À travers les organisations et les conférences, j'ai rencontré des coachs agiles à l'œuvre selon les principes du coaching professionnel, ainsi que des « coachs » présents plutôt à titre de consultants. Les deux rôles sont nécessaires, mais il est important de les distinguer.

Quelles sont les compétences d'un coach agile ?

Lyssa Adkins, coach professionnelle réputée, nous aide à comprendre le rôle grâce au cadre de compétences du coach agile (« X-Wing »). À noter qu'il n'existe pas de code d'éthique propre au coaching en agilité.

Qu'est-ce qu'un coach professionnel ?

Le coaching consiste à établir un partenariat avec le client dans un processus créatif qui l'incite à maximiser son potentiel. L'agenda de la conversation est piloté par le coaché, non par le coach. Il comporte un aspect éthique, un code de conduite, des rôles et responsabilités clairs, de la confidentialité et un accord formel. Donner des conseils, c'est différent : c'est du mentorat ou de la consultation, pas du coaching.

Selon l'International Coaching Federation, le coaching professionnel repose notamment sur : des normes éthiques, l'établissement de la confiance, une présence pleinement engagée, des communications efficaces, la facilitation de l'apprentissage et l'imputabilité des résultats.

Quelle est la différence entre un coach et un consultant ?

Dans une transformation agile, le consultant crée de la connaissance dans la culture en aidant à activer le changement. Selon le modèle CADET de Ian Banner, un coach peut endosser différents chapeaux : conseiller (créer la compréhension avant d'aider), rôle de livraison (approche « hands on » pour faire avancer les choses), facilitateur (cadres, politiques, playbooks) et formateur (parcours d'apprentissage). Le coach indique clairement quel chapeau il porte.

Qu'est-ce qu'un Scrum Master ?

Comme décrit dans le Guide Scrum, le Scrum Master est responsable de la mise en place de Scrum en aidant tout le monde à en comprendre la théorie et la pratique. Mais le rôle comporte de nombreuses facettes : il requiert des compétences relationnelles pour coacher et encadrer, et il est responsable de l'efficacité de l'équipe en l'aidant à mieux créer de la valeur en continu.

En conclusion

Si vous faites partie d'une équipe agile, prenez un moment pour apprécier votre coach : son accompagnement est le vent qui souffle sur les ailes de votre équipe. Une transformation, ce n'est pas seulement la mise en œuvre de cadres et d'outils, mais un élan vers un changement de culture qui tire le meilleur de chaque individu.

À propos de l'auteur

L'état de pensée Lean-Agile

Thu, 17 Aug 2023 12:00:00 GMT

L'agilité, c'est un état d'esprit défini par des valeurs, guidé par des principes et qui se manifeste par différentes pratiques. Il faut « être » agile avant de « faire de l'agilité ».

À l'ère digitale et de l'Industrie 4.0, il est essentiel pour toute organisation de livrer de la valeur de façon fréquente et continue, en adoptant un état de pensée différent des méthodes de gestion plus traditionnelles.

Un état de pensée « Lean-Agile », c'est une combinaison du « Lean Thinking » — philosophie de gestion émergée au Japon dans l'industrie automobile (Toyota Production System) après la Seconde Guerre mondiale — et des valeurs et principes agiles, introduits au début des années 2000. Concevoir des produits, c'est compliqué : nos façons de travailler doivent adresser le « comment » des exigences, de la gestion, de l'architecture, de la conception, des tests et d'une myriade d'autres éléments.

D'un mode de pensée « traditionnel & fixe » vers un mode « moderne & Lean-Agile »

Voici 7 facteurs fondamentaux qui optimiseront la performance de votre organisation pour la rendre plus compétitive à l'ère digitale.

1. Approche centrée sur le client

Une approche centrée sur le client se concentre sur les besoins des utilisateurs finaux afin de concevoir la bonne solution. Cela exige une collaboration soutenue et fréquente avec les clients (ou leur représentant, le « Product Owner ») à chaque étape. Combinée à une rétroaction rapide, elle évite de créer des produits qui ne répondent pas aux besoins et atténue les risques de gaspillage.

2. Organisation autour de la valeur

Être organisé autour de la valeur, c'est articuler les équipes interfonctionnelles autour des flux de valeur de l'organisation plutôt qu'autour de la seule structure hiérarchique traditionnelle en silos.

3. Élimination du gaspillage

La philosophie Lean repose notamment sur l'élimination du gaspillage — toute activité qui consomme des ressources sans apporter de valeur au client. Les 7 types de gaspillage (« Muda ») : inventaire (WIP), délais, défectuosités, déplacements, surproduction, surtraitement et transport.

4. Optimiser le débit

« Optimizing the flow » vise à accélérer la création de valeur : tenir compte de la capacité des équipes, limiter le travail en cours (WIP), utiliser un « pull system », identifier et gérer les goulots d'étranglement, produire par petits lots pour obtenir plus vite de la rétroaction, et mesurer ce qui compte.

5. Responsabiliser les équipes et les individus

La responsabilisation commence par la confiance, le respect, l'ouverture, le courage, la transparence, le focus, l'engagement et la collaboration. Pour devenir semi-autonomes et auto-organisées, les équipes doivent posséder les aptitudes, les outils et les ressources requis, et disposer d'une certaine liberté de décision. Le coaching professionnel en agilité aide à instaurer cet environnement sain.

6. Adopter une culture d'amélioration continue

« Inspect and adapt, improve, repeat the cycle. » Pour rester compétitive, une organisation doit continuellement s'améliorer — non pas réinventer la roue, mais investir du temps pour injecter de petits changements au quotidien (Kaizen, 5S). Ces petits gains cumulés deviennent bénéfiques au fil du temps.

7. Adopter une culture d'apprentissage et d'expérimentation

La culture et le leadership requièrent et promeuvent activement l'apprentissage et l'expérimentation guidée. Le but : une culture de haute confiance où l'on apprend continuellement au fil des succès et des échecs, ce qui permet d'innover et de partager la connaissance à tous les niveaux.

En conclusion

L'état d'esprit Lean-Agile est une excellente façon d'aborder le développement de produits. Pour le mettre en œuvre, abordez-le comme un marathon et non un sprint : commencez petit avec un pilote. Avec le bon état d'esprit, c'est une stratégie efficace pour rendre votre organisation plus compétitive et prospère à l'ère digitale.

À propos de l'auteur

Transformations agiles réussies : 5 éléments clés à considérer

Tue, 15 Aug 2023 12:00:00 GMT

Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, en constante évolution et à un rythme de plus en plus effréné, de plus en plus d'organisations font confiance à l'agilité : son « mindset », ses valeurs et principes ainsi que ses cadres de travail variés permettent de se rapprocher de l'agilité organisationnelle — s'adapter rapidement aux changements du marché, livrer plus vite de la valeur aux clients, assurer des produits de qualité et accroître l'innovation.

Cependant, l'adoption de cadres agiles au niveau d'un département, d'un service ou de l'organisation entière nécessite un changement culturel important, ce qui peut s'avérer difficile.

Une partie essentielle de votre transformation agile sera de l'initier avec une gestion du changement adéquate, combinée à du coaching en agilité, autant au niveau des dirigeants que des équipes.

Dans mon article précédent, je partageais des statistiques quant aux défis liés aux transformations agiles : la culture d'entreprise était considérée comme la « principale cause de l'échec de la mise en œuvre de l'agilité » et le « manque de soutien de la part de la direction » comme la principale cause des livraisons infructueuses en mode agile.

Un changement de cette envergure requiert que les gens changent leur façon de travailler, leurs comportements et parfois leurs rôles. Les gens sont essentiels au succès. Il faut bien identifier, consulter et impliquer les parties prenantes adéquates — sinon : résistance persistante, frustration, chaos, statu quo.

Dirigeants, avant de vous lancer, voici 5 éléments clés qui contribueront au succès de votre transformation agile :

1. Commencer avec le « Pourquoi ? »

Avant de mettre en œuvre une transformation agile, il faut en comprendre les raisons. Assurez-vous que tout le monde comprend les avantages de l'agilité et la manière dont elle aidera l'organisation à atteindre ses objectifs. Donnez des exemples de réussites pour illustrer l'impact potentiel. En tant que leader, votre vision est-elle positive, inspirante, détaillée et clairement communiquée ? Est-elle partagée par tous ?

2. Créer un sentiment d'urgence

Une transformation agile nécessite engagement et efforts. Créer un sentiment d'urgence aide à surmonter les résistances. Mettez en évidence les défis d'affaires qui nécessitent une approche agile et insistez sur les conséquences de l'absence de changement. Communiquez votre vision : gardez-la simple, éliminez le jargon, misez sur le visuel, utilisez de multiples forums, répétez-la, adressez les incohérences et écoutez vos employés.

3. Montrer l'exemple

Le leadership combiné à un support actif tout au long du changement sont des prérequis essentiels. Les dirigeants donnent le ton pour l'adoption de l'agilité; sans leur soutien, la mise en œuvre a peu de chances de réussir. Quelles actions avez-vous entreprises pour bien initier, planifier et exécuter votre transformation ? Qui en est imputable ? Comment ferez-vous pour qu'elle persiste — « make the change stick » ?

4. Fournir de la formation, du coaching et de l'accompagnement

Une transition à l'agilité nécessite un nouvel état d'esprit et de nouvelles méthodes de travail. La formation, le coaching et l'accompagnement — au niveau des équipes comme du leadership — aident l'organisation à comprendre les concepts et les pratiques agiles. Le coaching professionnel en agilité consiste à guider les équipes dans l'application des valeurs, principes et pratiques, à identifier les domaines à améliorer et à offrir un soutien continu. Un coach professionnel est garant des performances.

5. Favoriser la collaboration et la communication

Communiquer, communiquer et encore communiquer… par tous les moyens. Selon l'envergure et la complexité de votre transformation, votre stratégie et votre plan de changement contribueront de façon significative au succès. Créez des occasions de collaboration régulière, encouragez une communication ouverte, reconnaissez la diversité des points de vue, célébrez les succès et tirez les leçons des échecs.

La gestion du changement est essentielle. Avoir des « champions corporatifs » actifs de l'agilité et des cadres supérieurs engagés augmente les chances de succès. Être « agile » ne signifie pas « ne pas planifier » — idem pour un tel changement organisationnel.

« Strategy is a commodity; execution is an art. » — Peter Drucker

À propos de l'auteur

Éric Auger est un consultant TI spécialisé en gestion Lean-Agile : Lean Six Sigma Green Belt, professionnel en gestion Kanban, professionnel en gestion de projet, SAFe Agilist et coach professionnel en agilité. Un agent de changement qui aide les équipes et les organisations à prospérer à l'ère digitale.

Dirigeants, découvrez les causes qui mineront votre transition à l'agilité…

Tue, 08 Aug 2023 12:00:00 GMT

Livrer de meilleures solutions, en moins de temps, à moindre coût, de façon plus prévisible, en limitant les risques. Mise en marché plus rapide, accroissement de revenus, produits de qualité, productivité accrue, employés plus heureux et plus engagés.

Voilà des raisons de vouloir faire une transition vers l'Agilité (ex. Scrum, Kanban, SAFe, Disciplined Agile, Lean development, etc.). Observons ensemble quelques résultats intéressants obtenus dans le cadre du 16th Annual State of Agile Report (2022), un rapport fournissant des données des plus complètes pour comparer vos pratiques agiles.

Le rapport documente les expériences de plus de 3 220 professionnels des affaires et des technologies de l'information dans un large éventail de secteurs partout dans le monde.

Leaders : si vous souhaitez bénéficier des avantages de l'agilité, que ferez-vous pour éviter de miner votre transition ? Vous avez le pouvoir d'éviter du gros gaspillage de temps et d'argent.

Transition à l'agilité effectuée avec succès : la tendance

Selon 89 % des répondants, les équipes hautement performantes en mode agile ont des valeurs centrées sur la personne, une culture claire, des outils adéquats et une responsabilisation des dirigeants (leadership).

Lorsque la transition à l'agilité est effectuée avec succès, les avantages s'accumulent non seulement au point de vue des individus, mais aussi au niveau de l'organisation — un motif puissant pour investir et aller de l'avant.

Ce qui fonctionne bien à travers les pratiques agiles et les gens

Lorsque les répondants sont satisfaits des pratiques agiles de leur organisation, ils constatent, en ordre d'importance :

Un accroissement de la collaboration;
Un meilleur alignement avec les besoins d'affaires;
Un meilleur environnement de travail;
Une visibilité accrue dans le cycle de vie du développement;
Des réponses plus rapides aux menaces de la compétition;
Une expérience utilisateur accrue;
Un meilleur service à la clientèle;
Plus de temps pour l'innovation;
Une adoption de produits accrue;
Des revenus accrus.

Ce qui ne fonctionne PAS bien

L'autre côté de la médaille : selon le sondage, la culture , le leadership et la cohérence sont les trois principaux défis d'une adoption réussie de l'agilité.

L'agilité n'est pas quelque chose que les entreprises comprennent intuitivement. Les coachs, consultants et leaders agiles doivent constamment s'assurer que les dirigeants et les collègues interfonctionnels comprennent ce qu'est l'agilité et comment elle affectera leur travail.

Lorsqu'on interroge sur les obstacles à l'adoption, les principales causes sont : pas assez de participation du leadership, manque de connaissances sur l'agilité, résistance générale au changement, soutien ou parrainage inadéquat de la direction, formation insuffisante, transformation dirigée par les TI, et manque de disponibilité du côté affaires.

En fait, la culture d'entreprise est considérée comme la « principale cause de l'échec de la mise en œuvre de l'agilité », et le « manque de soutien de la part de la direction » comme la principale cause des livraisons infructueuses en mode agile.

Avoir des « champions corporatifs » de l'agilité et des cadres supérieurs qui comprennent et adhèrent au processus sont des indicateurs de réussite, même lorsque l'agilité fonctionne déjà bien au niveau des équipes.

Leaders : que ferez-vous pour éviter de miner votre passage à l'agilité ?

La transition à l'agilité, c'est un voyage et non une destination. De la volonté, du courage, des champions corporatifs, des cadres supérieurs engagés, de l'expérimentation guidée continue, du temps, des efforts, un état d'esprit « inspect and adapt » et de la répétition sont des ingrédients qui mènent au succès.

Selon moi, l'agilité est un moyen et non une fin. Même en présence de défis organisationnels, rien n'empêche les équipes de s'auto-organiser pour livrer de la valeur : adopter les valeurs et principes de l'agilité, mettre en place leurs propres « Ways of Working » et les faire évoluer. Commençons petit, au niveau opérationnel des équipes de livraison.

À propos de l'auteur

Fort de plus de 20 ans d'expérience en gestion des technologies de l'information , Éric Auger aide les entreprises à accélérer leur livraison de valeur et à optimiser leur performance organisationnelle. Consultant TI spécialisé en gestion de projet, praticien Lean Six Sigma Green Belt, expert en gestion Kanban et coach en agilité.